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杜丽虹/文
参股以至控股一些金融机构，像个好主意，这在国内企业中已成为一种时尚。然而，如果你认为这是赚钱的好机会，其实风险很大；如果你认为这样可以像通用电气、UPS这些公司一样，建立“产业与金融结合的模式”，那就要了解这种商业模式的本质。本文研究了卡特彼勒、UPS、沃尔玛、通用电气四个案例，发现这种商业模式的关键，在于其产业部门能够降低金融部门的某项成本！而国内企业显然很少有人注意到这一点！为什么这么说呢？
近年来，许多中国企业都效仿以通用电气(GE)为标榜的“产融结合模式”。几乎所有大型多元化集团、垄断行业的龙头企业都涉足了金融领域，尤其是在保险行业，几乎聚集了所有的石油、电力巨头。
如，中石油在经营石油业务的同时发起设立了中意人寿，并拟收购珠海商业银行；中海油合资成立了海康人寿；中石化发起设立了阳光财险、安邦财险；国家电网发起成立了英大泰和保险；南方电网发起成立了鼎和财险；华能集团发起成立了永诚财险；大唐发电发起成立了大地保险；此外，首都机场合资成立中美大都会人寿；五矿集团控股了五矿证券，合资成立金盛人寿。中航集团则控股多家证券公司、期货公司。等等。
即使是那些竞争性产业的龙头企业，也纷纷效仿。
如，海尔控股青岛商业银行、长江证券，并合资成立海尔纽约人寿；上海汽车成为安邦保险第一大股东；联想集团参与国民人寿发起；首钢成为生命人寿发起股东；万向集团成为民生寿险第一大股东；就连产品处于高投入期的上广电也与外方合资成立了广电日生人寿。
但由于不了解产融战略的内在原理，很多企业在选择金融业务时通常是随意的、机会导向型的。
但研究表明，简单的股权渗透并不能够创造增值，甚至可能由于金融部门的高杠杆风险而拖累产业部门。
举个例子看，2007年，在持续亏损压力下，陕电力挂牌转让了旗下永安财险的股权；而首都机场在与美国大都会合资三年后，也最终选择全面撤资。
显然，产融战略并不总能创造增值收益，机会导向型的产融战略更蕴藏着巨大风险。
那么，产融战略的核心是什么？在什么情况下能够创造增值？如何创造增值？在什么情况下产融战略的负效应会大于正收益？
为了回答上述问题，本文研究了卡特彼勒、UPS、沃尔玛、通用电气四个产融结合的案例。
研究表明，产融战略的核心在于：产业部门能够降低金融部门的某项成本。
在卡特彼勒的案例中，设备制造部门的二手设备认证体系，降低了设备金融部门的余值风险；在UPS的案例中，物流部门的存货掌控，降低了供应链金融业务的风险控制成本；在沃尔玛的案例中，零售部门的客户渠道和支付系统，降低了消费信贷的管理成本。
而在通用电气的案例中，以上三个案例中的“经营协同”被上升到资本层面。通用电气“产业组合”的稳定性，为金融部门提供了3A级的信用支持，降低了资金成本；同时金融业务的发展，反过来又为产业部门增加了一个“盈利来源”和竞争手段，以此实现产融互动。
卡特彼勒：设备制造+设备金融模式
卡特彼勒是全球最大的工程设备制造商。它的金融公司，是典型的“厂商系”设备金融公司。
美国的“设备金融公司”分为三类：银行控股的设备金融公司、设备制造企业控股的设备金融公司和独立的设备金融公司。我们分别称之为“银行系”、“厂商系”和“独立系”。
其中“厂商系”约占设备金融公司总数的15%，占市场份额的25%。AT&T、佳能、卡特彼勒、戴尔、惠普、IBM、强生、微软、丰田、沃尔沃等大型设备制造商，都有自己的设备金融公司。它们以“设备制造+设备金融”的产融模式，降低了余值风险和销售成本，创造了高于“银行系”和“独立系”设备金融公司的回报率。
卡特彼勒在1981年成立了全资子公司“卡特彼勒金融公司”，1983年开始正式提供金融服务，包括为购买其产品的客户提供设备融资服务(零售金融服务)，以及为卡特彼勒产品的经销商提供应收款或存货融资服务(批发金融服务)。2008年其新增零售贷款额159亿美元，贡献了30亿美元收入和3.85亿美元利润，在全美设备金融公司中排名第四。
与传统“银行系”或“独立系”设备金融公司相比，背靠产业集团的“厂商系”设备金融公司最大优势在于“资产余值”的管理。
所谓“资产余值”是设备折旧后剩余的价值，当它小于融资余额时，客户的违约风险就大大增加了。
卡特彼勒建立的二手设备认证及交易系统，使卡特彼勒的二手设备成为全球最保值的二手设备！
由于买卖双方信息不透明，增加了二手交易风险，卡特彼勒成立一支专业的“再分销服务团队”，大力推广“卡特彼勒二手设备认证”(CCU)，通过分级评定，为买卖双方树立了一个可信的价值标杆。在此基础上，通过全球各地的代理商，开拓二手设备市场。
如卡特彼勒集团位于荷兰的专业二手设备代理商Pon Equipment，专门负责回购和出售卡特彼勒品牌的建筑施工二手设备。而代理商IIASA，则负责在拉美地区提供二手设备，获得当地市场的广泛欢迎。
全球每年有1000亿美元的二手设备交易，借助这一市场，卡特彼勒不仅能够充分挖掘设备价值，还能通过资产余值管理来降低违约事件中的信用损失。
余值管理的另一个好处，是延长客户的“生命周期”，在不增加销售费用的情况下，从每个老客户身上挖掘更多价值。
美国设备金融与租赁协会的调研显示，银行系的设备金融公司中，有40－50%的客户会选择提前还款，仅20%的客户会到期后续租；但厂商系的客户，仅有20%会提前还款，有30%的客户到期后续租。
卡特彼勒金融公司借助产业部门强大的设备维修、翻新、认证和再分销服务能力，减缓资产价值在使用过程中的衰减速度，尽可能缩短融资额超过资产余值的时间区间，以此管理整个融资过程的风险。
余值管理能力的增强，使卡特彼勒等厂商系设备金融公司敢于接受更高风险的融资申请。
美国设备金融与租赁协会的数据显示，2006－2007年，各设备金融公司接受融资申请的比例，银行系和独立系为65%，而厂商系则约为85%。
这高出的20个百分点，就是产融结合模式下设备金融公司风险边界的拓展，提高了贷款收益率。
此外，厂商系设备金融公司的另一大优势，在于共用客户渠道下的低销售费用。银行系公司交叉销售的作用并不显著，其他部门推荐的客户仅占两成，而厂商系则九成以上的客户都来自于集团内部。
比较一下三类设备金融公司的表现：在2007年，在人均收入方面，银行系为79万美元、厂商系148万美元；在人均净利润方面，银行系13万美元、厂商系20万美元；在资本回报率方面，厂商系为15%，银行系和独立系分别为13%和8%。
在产业部门的支持下，金融部门快速成长，并反过来服务于产业部门。2008年，卡特彼勒金融业务为集团整体贡献了13%、共5.8亿美元的营业利润。而且它还改变了产业部门的盈利模式，将传统的产品销售模式改为“销售+服务模式”，延长了服务期，在获取增值收益的同时，还提高了业绩的稳定性。
UPS：“物流+供应链金融”模式
美国联合包裹服务公司(UPS)，一家有着百年历史、全球最大的物流快递企业，在新世纪到来时，进入了一个全新的业务领域—金融服务。
1998年，UPS成立子公司UPS资本(UPS Capital)，2001年又并购美国第一国际银行，并将它与原来的UPS资本整合在一起，从而获得了美国本土的金融业务牌照。以此为基础，UPS开始为客户提供各种“供应链金融服务”，包括存货融资、应收款融资等，近年来也提供信用保险、货物保险、中小企业贷款等金融服务。
传统银行的“存货融资”主要是一个文案处理的工作，由进出口部门的审贷员审查信用证，符合单据的就可以押汇拨款，除非发现客户有问题了才会去海关查询，但那时可能一切已晚。
正是由于银行对跨境业务风险难以控制，所以在涉及国际贸易的存货融资方面一般要求较高，很多中小企业难以申请到存货融资或信用证融资。
与传统银行相比，UPS的优势在于它将物流、信息流和资金流合而为一，降低了信用风险控制的成本。
因为作为一个物流企业，在整个融资过程中，抵押物(存货)始终掌控在UPS手中，从而有效控制了违约时的风险底线。
另一方面，UPS多年发展起来的货物全球跟踪系统，使贷款方可以随时掌握货物的动向，从工厂、海关到仓库，一切尽在掌握，即使借款人出现了问题，UPS的处理速度也要比会计师甚至海关机构快得多。
最后，凭借UPS多年建立的针对外贸企业的客户信息系统，它可以真正了解那些规模不是很大，但资信状况良好的中小企业的信息。
显然，UPS做“存货融资”的风险要比传统银行低得多，也因此，“供应链融资”能提供的抵押融资比例通常比银行高10个百分点。
“UPS资本”将节约的风险控制成本让渡给客户，推动了金融服务的快速成长。自1998年成立以来，“UPS资本”所属的供应链集成部门的收入额已经从7.4亿美元增至89亿美元，年均增长率为28%，远高于UPS国内包裹部门年均4.2%的增速，也高于其国际包裹部门年均13%的增速。
不过，UPS资本的目的并不在于赚取金融服务的利差收益，它的主要目的，在于用金融服务来吸引更多客户享受它的全程物流服务，以赚取更高的物流服务收益。
为了拓展产融模式，UPS在很多地区采取与银行合作的模式。将利差收益让渡给银行。
它为银行推荐客户，并提供信用担保等风险控制服务，由银行提供贷款并赚取利差收益。UPS则获取物流增值服务收益。
UPS是美国进出口银行、美国中小企业协会的首选合作机构。在中国也与浦发、深发展和招商银行合作开展供应链金融服务。
金融服务成为UPS争取客户的利器。比如，2003年UPS利用金融物流集成方案，解决了沃尔玛与东南亚供货商之间由来已久的资金周转矛盾，获得了大批中小企业客户。
作为强势的买方，沃尔玛通常会要求出口商垫付全额资金，货物到岸后才结清货款，而这个过程可能长达30－90天。这对中小制造商来说，是一项不小的资金负担，有些供应商甚至因此不敢与沃尔玛签定大单合约。
“UPS资本”为解决这一矛盾，提出了一个系统性方案：由UPS代替沃尔玛与东南亚地区数以万计的出口商进行支付结算，只要他们的货一交到UPS手中，UPS保证在两周内把货款先打给这些出口商，以保证他们的流动资金运转。作为交换条件，这些出口企业必须把出口清关、全程货运业务都交给UPS，并支付一笔可观的手续费。拿到货物的UPS，再和沃尔玛进行一对一的结算。
在这一过程中，出口商加速了资金周转，沃尔玛避免了和大量出口商的结算麻烦，而UPS则扩大了物流市场份额，赚取了丰厚的物流收益。
“UPS资本”的出现改变了传统物流行业，2003年3月，UPS推出新标志，去掉盾牌标志上方用丝带捆扎的包裹图案，将原来的平面设计转化成“三维的设计”，寓意“物流、资金流、信息流真正三流合一”。
今天，UPS的模式已被敦豪(DHL)等其他物流企业效仿，全球最大海运公司马士基也开始从事物流金融服务。UPS中国区董事总经理陈学淳说：“未来的物流企业，谁能掌握金融服务，谁就能成为最终胜利者。”
