爱华网“可持续发展不是比谁更强，而是比谁更命长。”
马可波罗：为暖冬而遗憾
文?/?本刊记者?李?源
9月底的广东依然闷热，这个汇聚着中国最多制造厂商的南部沿海省份，即便是在最冷的月份也不会让人感到寒冷。“就像去年的金融危机，本以为会是冰雪风暴，但其实我们马可波罗过了一个暖冬。”黄建平，唯美集团董事长，对《中外管理》说。语气中没有欣慰，却透着遗憾。
谁会期待一个真正的严寒？尤其是在制造业，这个在风暴中曾被视作中国最脆弱的群体， “我是怀着拥抱冬天的心情迎接金融危机的。”黄建平说，“也可以理解为我们自身的需求。这个行业是该冷静下来的时候了。”
没有等来的机会
跟多数中国制造业，尤其是汇聚在珠三角的制造业相似，在金融危机之前的5～10年间，唯美所处的建筑陶瓷业经历了一轮高速发展的过程，全行业保持着30%～50%的增长速度。几年间，在佛山等地迅速成长起一大批建陶企业。
在竞争中，整个行业上演着跑马圈地、全国撒网的竞争模式。而这种野蛮生长之下缔造出的速度，让每个企业都梦想自己能成为下一个神话。“但这种以透支资源为代价、无度扩张的发展给我们带来了什么？”黄建平顿了一会儿说，“‘蒙牛事件’是面镜子，每个企业都可以照一下。”
是该慢下来的时候了。不论是整个行业的发展，还是企业自身的需求，甚至是企业家个人心灵的疲惫，都让黄建平深感对速度的惶恐：“老板们天天喊忙，‘忙’是什么？心灵的死亡啊！”
2008年年末，金融风暴呼啸而来，黄建平想：机会来了。
“很多基础的东西，必须要打牢，否则走得快但是走不远，长得高可能摔得更惨。”黄建平深知，处在一个惟速度的状态中，企业是没时间停下来审视自我的，而粗放型的管理迟早成为企业发展的羁绊。
金融风暴带给马可波罗的另一个希望是全行业的洗牌。黄建平一直期待着建陶业能像家电业那样，经过几轮竞争后，呈现巨头割据的形式。“这一幕迟早要到来，金融风暴可能是最好的时机”。黄建平认为在一个慢环境下，优胜劣汰的市场力量很可能推动这一轮洗牌的上演。
但是，这一切都没有发生。
“我们过了一个暖冬呀！”黄建平颇为无奈。2009年年初，在经历了短短五个月的产能缩减之后，随着全国房地产行业的转暖，广东建筑陶瓷又呈现“井喷”式的增长，转瞬进入了盛夏。
“事实上，也许不是冬天不够长，而是‘救市’力度有点过大。”黄建平相信，政府过强的保护力度，让广东建陶业错过了一个非常好的产业升级、优化行业结构的机会。“就像种植反季节蔬菜，冬天里盖大棚，其实是违背市场规律的”。在黄建平看来，过强的政府行为无异于揠苗助长，金融海啸没有带来洗礼，整个行业跟过去没什么两样。“我是从全行业看的，但我的观点可没少让我挨骂。”黄建平无奈地笑了。
没有机会，就创造机会
冬天转瞬即逝，减产20%的马可波罗也没抵抗住井喷的诱惑。拿着现金等在门口的经销商，让唯美不得不开始新一轮的“优质高产，大干快上”。订单应接不暇，增长速度迅速回到30%。“现在愁的不是没活干，是活太多干不过来。”在去唯美的路上，司机对记者说，“你看我们这么大的集团，都不需要拉货的货车，全是经销商自己来拉货。”司机的语气里不无骄傲。可黄建平骄傲不起来，他所思考的问题没有得到解决，30%甚至更高的增长速度只给他带来忧虑。难道就随波逐流吗？
答案是否定的。“就在你们来的前一天，我们刚刚开过一个高层会议。”黄建平提高声音，“虽然我们明年的增长速度至少能保持30%，但我提出：不要30%，只要20%。”原先的生产计划都是按供不应求设计的，新的五条生产线已经列入规划。“但我们决定就开两条，不是没钱，就是要降速度”。
在黄看来，如果经济形势真走入W的态势，唯美必须为下一个波谷做准备。即便这个波谷没有出现，行业大洗牌还是会迟早到来，而唯美当然想成为洗牌后的领军者。但为这一切要准备的，不是更充足的现金，而是更坚实的企业构架。
“大环境不给你机会，你就必须营造小环境。”黄建平一脸坚定。
在黄看来，品质管理、成本管理、人才培养机制，是在高速运转的环境中根本无法完成的任务，必须控制节奏，营造氛围。当然，这种氛围效应是得到过验证的。就在金融危机最严重的几个月中，唯美提出：人员只出不进。两个月不准采购一分钱办公用品。“结果怎么样？”黄建平自问自答，“两个月正常运作。这说明原来的浪费多严重？！”而在此前，虽然唯美一直强调勤俭节约，也有复印纸不能只用一面这样的相关规定，却从来没有达到这样的效果。“这次成本控制非常成功，而且它的优势在今年产能增长之后显得更突出，成本和效益的剪刀差很大。”说到这儿，黄不无得意。
事实上，对于唯美来说，慢下来的决定，不尽是环境使然，更重要的是为了一个梦想。“我们的目标是：百年唯美，百亿唯美。”黄建平说，“其实百亿算什么？千亿的都说倒就倒。我们是希望唯美走得更长远，但惟有夯实基础，才能达到目标。”
可持续，就是稳而不倒
可以说，无论是企业自身的需要、还是社会环境的要求，都成为唯美放慢节奏、寻求可持续发展的需求。不过黄建平对“可持续”的理解更朴素和广泛：“我理解可持续发展不是比谁更强，而是比谁更命长。我们要做长寿的企业。”
等待唯美的，将是一个庞大的管理改善工程。
“应当说，我希望改进企业经营和管理两大层面的方方面面。”黄建平说，“不过，最先入手的一定会是品质管理。”黄深知制造业的基础是产品，一切改革的成果都将以产品品质和市场表现为检验标准。“出发点和突破口还在产品。围绕产品，做好精益管理、品牌管理。我们首先把骨架做大，慢慢再去长肉。”黄建平说。
黄建平形容马可波罗的产品结构为“金字塔”。在高速成长的过程中，迅速扩张的还是塔基——也就是低端产品，而黄建平希望通过产品升级，收窄金字塔的夹角，把高端品牌做强。
而另一个被黄看重的，则是人才的培养。受行业特点的影响，马可波罗一直走着人才自我养成的育才之道，但是企业发展速度太快，人才的培育速度已经远远跟不上企业发展的速度。
“我常常讲，马可波罗想扩大产能，根本不是钱的问题。让我不敢迈出这一步的就是‘人’。”黄建平说。虽然马可波罗已经被称为业内的“黄埔军校”，黄建平也屡屡被同行戏称为“黄校长”，但他仍时常感到人才稀缺之苦。尤其是在金融危机期间，面对倒闭了50%的西班牙陶瓷企业，黄建平只感到心有余而“人力”不足。“不是没有钱来买它，但我觉得这个时候出手，最后还是会失败”。
而培养跨国企业的人才，更是一个漫长的过程。“真的是一个从娃娃抓起的工程。我们需要派人到意大利、西班牙，要先到博洛尼亚的陶瓷学院上学，到那里去交友、工作、生活，了解当地的文化、法律、人文……这可能需要10年甚至更久的时间。”黄建平说。
但现在由于企业发展快，人来得多，上岗快，培训也就变得越来越简洁。“我已深深感到企业文化被严重稀释了。”黄建平对此非常担忧。
文化深耕，是解决这些问题最好的办法。在黄建平看来，文化是内力，企业如果不是靠内力爆发去增长，就会形成拼积木拼大的局面。那样的话，就空有一个大格局，而没有内力链接，再有危机，必然散架。“看看我们曾经的偶像，我们觉得还是应该回归到本质上来。”黄建平说。
不过，令人担忧的一点是，放慢节奏已经损失了10%的利润。而接下来的内部改革，一定会造成相当的内耗，这就意味着更大的成本，甚至风险。如果“慢下来”尚为一种尝试，马可波罗该如何控制风险呢？
“所以我们的改革，必然不是疾风暴雨式的。如果是那样，就会在短期内带来很大的成本。”黄建平说。他所期待的将是一场和风细雨、循序渐进的改造。他相信一个白手起家、完全靠自身能力成长起来的企业，所积蓄的内力完全可以抵抗这种小小震动。这不会是一场大手术，我们需要把脉、看中医，慢慢调理。”
对于未来，黄建平衡量这次速度调整战略的成果，仍然是未来的行业洗牌之战。他的预言是：“这是积蓄内部能量的过程，时间不一定，但不会超过三年，那将是一次内部力量的爆发。”
责任编辑：刘宏君
