爱华网总部位于深圳的ITAT曾被摩根士丹利等四大风投竞相注入共计1.2亿美元，是2007年最红的“轻公司”故事之一。而现在，其大部分门店已经停止营业，480余家被深套的供应商们于穷途中奔波，以自救为最后希冀。
见习记者 姚恩育
9月16日，阵雨后的浙江温州一夜转凉。新国光商住广场的ITAT双星城店已停止供水电多时，有关人员小心翼翼地登上脚手架，拆除百多平方米的立墙广告。这里附属在浙南最好的五马商圈以外，来往路人提着印有各种LOGO的购物袋，匆匆经过。
这是曾经自称为中国服装百货最大连锁机构的ITAT风雨飘摇中的一个缩影。总部在深圳的ITAT曾被摩根士丹利等四大风投竞相注入共计1.2亿美元，是2007年最红的“轻公司”故事之一。巅峰期ITAT拥有逾千门店，以解决供应商产能过剩和“边角料”物业为最大卖点。
而现在，它的大部分门店已经停止营业，ITAT模式在风投业界也被判“死刑”。9月中旬，被拖欠数十亿元货款、货物长达一年以上的供应商们，最终放弃了在深圳诉诸司法，转向香港尖沙咀警署求助。据浙江供货商联合会初步估算，仅杭嘉湖一带的80家浙江供应商损失便达2亿元以上。
“铁三角”模式绑住供应商
8月13日，浙江供应商何亿(应供应商要求化名)赶到香港，以ITAT供应商维权委员会的代表身份与最近重新担任ITAT集团董事局主席的欧通国谈判。何亿与ITAT的合作始于2005年，此时，他被拖欠的货款和货物达2700余万元。
更早入套的供应商还有许多。2004年9月，在踏进深圳最高摩天大楼地王大厦ITAT店的一瞬间，浙江嘉兴人许冰(化名)决定加入欧通国的供应商阵容。
欧通国，2008胡润百富榜上第128名。从2004年开始，欧以其编织的 “铁三角”商业模式闻名于世。这是个集成“服务生产商+商业地产商+ITAT总部管理”三方的合作联盟。其中服装生产厂商负责供货，商业地产商提供物业场所，ITAT负责门店的经营管理，三者按6：1.5：2.5的原则分成利润。
即使在被拖欠货款和货物近3000万元长达一年，许冰坚持对《浙商》记者说，他仍然相信这是最好的选择。他说：“有一定知名度的企业不可能和ITAT合作，因为会打散它现有的销售渠道；而好位置的商业物业也不可能和ITAT合作，因为分成比例太小。这正是很多外贸服装当时的难点：想做国内渠道，又不能支付太高成本。”
ITAT的发展恰逢其时。2005年初夏，欧盟和美国相继对主要几类服装纺织品封关，一些浙江企业不得不在匆忙间召回运货船。而服装外贸在更早的时候，就已经出现了转折迹象——在人民币升值和境外渠道商的双重挤压下，利润空间只剩微薄的4%。
冯默(化名)的服装厂，是2005年封关事件中被迫召回运货船的浙江宁波厂家之一，目前被ITAT累计欠货款和货物2000万元。
外贸渠道的萎缩令众多服装外贸企业不得不寻求国内经销渠道。2005年，许冰和其他对外贸心灰意冷的供应商一起，与ITAT集团签下了合作意向。在《浙商》记者从特殊渠道获得的一份ITAT供应商名单中，合作者的数量在1700家以上，其中来自浙江的供应商近1/3。
同一年始，ITAT开始了震惊业界的跑马圈地。2005年，ITAT门店达68家，对外公布数据实现销售额1.79亿元；到2007年年底，ITAT在全国开设的门店达700多家。据称，2007年一年内，ITAT平均每天开店3700平方米。
同时，ITAT很快成为风投眼中的明星。2006年11月起，摩根士丹利、蓝山中国等四家公司分别向ITAT投入总计1.2亿美元战略投资，随后ITAT雄心勃勃剑指上市。投资方组成了强大的上市承销阵容，摩根士丹利、美林、高盛和德意志银行相继入局，为ITAT保驾护航。在当时看来，上市似乎近在眼前。
风光鼎盛时期，供应商们未曾想到，仅在一年之后，ITAT就被打下神坛。2008年6月开始，ITAT遭遇资金链断裂的阿喀琉斯之踵。伴生于高速扩张的资金链问题一直是ITAT阴影所在。2004年，欧通国为了抢占市场高地，一度负债达千万元，彼时堪称煎熬。而这一次，ITAT未能挺住。
人的问题是致命伤
上市失利是ITAT由盛而衰的拐点。2008年，先是由于在上市申报材料中描述商业模式不清，后被匿名信举报存在虚增销售数据等不当会计行为，ITAT连续三次在香港联交所的上市聆讯中被否，上市可能一时化为乌有。
然而，这并不是致命伤。
“模式有问题，可以不断改善，而人出了问题，那是根本的。”冯默说。
冯默曾经很担心门店铺得太快。2006年前后，ITAT出现了机构臃肿、成本提高、内部管控不严的现象。“我曾多次对ITAT的管理层提出意见和建议，但集团高管却告诉我，经营上出现的问题可以等到上市之后再解决。”经营问题直接反映在关店率上。有数据显示，从2005年到2008年，ITAT年均关店复合增长率为74.6%。
浙江大学管理学院常务副院长吴晓波教授接受《浙商》记者采访时认为，ITAT前期的高速扩张在短期内问题可能不易暴露，但是掌控不当之下，时间稍长就可见恶果。
西方谚云：头脑中神圣的东西越多，离奴隶越近。在ITAT的故事里，供应商们所信奉的模式和现金原则，并没有换来解决问题的诚意。
供应商的噩梦至2008年6月开始。按协议本应一月一结的分成结算名存实亡，ITAT开始拖欠款项。据供应商维权委员会提供的数据，截至2009年9月，光是货款，ITAT就拖欠全国480余家供应商共计3亿多元，其中包括80余名杭嘉湖地区的商人，浙商被拖欠的款项达到总数的1/3。
与此同时，ITAT不断出台新的承诺安抚各方，直到供应商耐心消磨殆尽。
泥潭中的自救
2009年6月15日，ITAT曾引入山东如意集团重组，计划增资5亿元，整顿公司治理结构，寻求进一步发展。但山东如意对ITAT进行的整合不顺利，两个月后ITAT即宣布解除与山东如意的并购洽谈事项。ITAT集团创始人欧通国得以重新担任集团董事局主席，并组建新的运营管理团队。
8月13日，在香港，供应商维权委员会与欧通国谈判至次日凌晨6时才达成一份含11项条款的解决方案，ITAT提出可将供应商债权转为ITAT集团股权。其间何亿印象最深刻的是“面对供应商，欧通国称‘解铃还需系铃人’，他终于没有像以前那么狂了。”这给了何亿许多信心。他对《浙商》记者说，“ITAT现在最有价值的莫过于遍布全国的供应商体系，如果能够捏成拳，一定能发挥极大的力量。”8月底，ITAT再度更换高层，事件似乎有新的转机。
但是，直到9月底，ITAT方面关于这一份方案上的条款执行仍未完全兑现。而另一方面，供应商维权委员会内部屡屡传出意见分歧的消息，发起人胡长青律师不得不宣布退出。
9月21日，ITAT集团又抛出门店承包经营方案。这一回，ITAT方提出可由供应商接手经营指定门店，独立开展人事、财务、日常运营。这一方案让何亿很心动——作为供应商，最看好的正是ITAT强大的内销渠道。国庆前后，何亿与30多名浙商协商，打算联合承包门店，并希望进一步发展自有门店。
蜂集蚁聚的联合承包模式是否能让供应商如愿逃离ITAT覆巢？供应商内部意见并不统一，冯默对此抱谨慎态度。如按承包方案，供应商们还需要向门店发货，他怕最后解套不成反而泥足深陷。
维权组织的脆弱和妥协性，令大多数供应商们陷入了被动。自认为“ITAT目前所剩最优资源”的供应商自救团队，是否能藉此走出困境？一切仍是未知。
赛伯乐(中国)总裁陈斌在接受《浙商》记者采访时含蓄指出，供应商挑选合作伙伴时需擦亮眼睛，“风投亦不是保险锁，好的商业模式也只是外在；有道德、有效率的经营团队才是好企业的内在。”
