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雷纳所谓的“战略悖论”其实就是“战略的不确定性”。它更关注环境的不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和发展非均衡性情境下的战略选择与管理。
文/杨 吉
亨利·明茨伯格在《战略历程》中曾把“战略管理”比作一头大象，他是在讽刺某些管理学家只是看到了战略决策过程中的一个片段、一个支点、一个细节，就以为看清楚了全部——好像“盲人摸象”。正如明茨伯格所说：“这些辩论家们，在对他们每个对手的思想一无所知的情况下互相抱怨着，他们只是在空谈，一头他们谁也没有见过的大象。”尽管明茨伯格多次表示，不能将战略看做是对未来的预测，因为“长远的预测(两年或更长)简直毫无准确性可言”，但他并不否认战略管理的重要性，在他看来，战略是企业运营的不同过程(阶段)，包括计划、模式、定位、观念、策略等。
同样，迈克尔·雷纳也曾一再批判战略，说它有一个最致命的悖论——具有最大可能性的战略同时也具有最大的失败可能性。雷纳指出，战略悖论并非空穴来风，它存在的根源是战略承诺和未来不确定性之间的冲突。最成功的战略基于当前所做出的与未来环境变化相适应的承诺(计划怎么做，如何按既定的步骤和规划实现)。但没有人知道未来环境会怎样，因为未来不可预测。一旦企业做出错误的预测和承诺，就不可能再修改。毕竟，能够随意更改的承诺就不是承诺了。这样一来，结果就变成：成功常常只是因为做出了被结果验证为正确的计划(好运气)，而失败的战略尽管与成功的战略有很多相似之处，却是基于被结果验证为错误的承诺基础上(坏运气)。
不难发现，雷纳所谓的“战略悖论”其实就是“战略的不确定性”。它更关注环境的不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和发展非均衡性情境下的战略选择与管理。然而，雷纳关注的并非“不确定性”的全部，事实上，在理性与创造性的悖论、深思熟虑与随机应变的悖论、突变与渐变的悖论、市场与资源的悖论、反应能力与协同的悖论、竞争与合作的悖论、遵守规则与重新选择的悖论、全球化与本土化的悖论以及营利与责任的悖论之外，雷纳探讨的只是可控与混沌之间的悖论，而它正是“战略不确定性”最为经典的一项课题。
在《战略的悖论》一书中，雷纳着重分析了索尼的Betamax卡带式录像机及其迷你光碟音乐播放器两则失败案例，旨在说明未来的不确定性给确定性的战略所造成的冲击和威胁。作为日本企业的代表，索尼在制定战略方面极少出错。它了解客户的需求，善于发现新的细分市场，开发尖端产品，执行过程完美无缺，并密切关注竞争对手的举动。然而，索尼还是尝到失败的滋味，当种种努力背后那些看似完全合理的设想最终被证明是错误的时候，索尼将体会到一个好的战略同样需要一个好的运气。对此，雷纳评论道：“没有好运气，或者甚至是伴随着厄运，再好的准备都是错误的准备。所以，在解决战略悖论的问题上，预测甚至并不如适应性来得有力。”
对于如何解决这一悖论，雷纳提出“其方法在于对承诺和战略不确定性的分工管理，一些部门负责履行已做出的承诺，另一些则负责降低风险，捕捉机遇”。也就是说，在进行长远规划时，高层管理者应关注于对战略不确定性的管理；而低层管理者，由于负责短期规划，则应着眼于履行已做出的承诺。在书中，雷纳称这一新型组织原则为“必然存在的不确定性”，因为组织中每个层级都由它与管理战略不确定性的关系来决定。
雷纳的建议意味着企业领导者要将管理不确定性视为管理的主要职责，并形成这样的认知，即最合适的战略制定与决策过程，依赖于环境波动的程度，战略规划的程序和结果应该和现实紧密相连，以适应市场上迅速发生的变化。一个好的战略应该具有战略柔性，能够给企业多种选择，既对这些选择做出清晰的权衡，同时又配有相应的应急措施。
当然，雷纳的方案更多是一种原则和纲领性的。他没有对战略不确定予以更为细致、深入地探讨。例如，是否可将不确定性分为几种，在此基础上，制订相应的解决方案；或者将“战略的悖论”议题扩展至更广的范围，而不是仅仅局限于未来不确定对战略承诺的冲突。即便如此，雷纳还是对管理学做出了贡献，他引导人们思考战略的意义及其局限性。正如他与克莱顿·M·克里斯坦森教授在多年前合作出版的《困境与出路》所带给工商界的意义一样，此次他揭示了战略管理困境，指明了方向。毫无疑问，他的新作《战略的悖论》会成为企业发展之路上的一剂良方。
