爱华网台州民营企业的平均生命周期是3到5年，10年以上的企业存活率还不到30%。在阮福德看来，只有通过上市，“把家族企业变成企业家族”，才是企业长久生存之道。
实习记者 朱健
三年前，辞去浙江新杰克缝纫机股份有限公司董事长而转任副董事长的阮福德，把办公室从气派豪华的东屋搬到了小而安静的西间。
“我现在的职务是杰克控股的董事长兼新杰克的副董事长，看着名头大，其实是光杆司令。你看，连个找我的电话都没有。”在两个小时的采访行将结束的时候，阮福德摆弄着沉默的手机对《浙商》记者说，“现在即使所有高管人间蒸发一周，一切都能照旧运转。”
作为参与台州民企改制的企业之一，杰克控股被寄予了厚望。在过去很长一段时间，阮福德就已经开始尝试股权变革，这正巧呼应了政府的行动。
边收购 边改制
其实用不着让现状来反衬阮福德在5年前的忙碌。2004年12月，杰克控股投入重组江西吉安机床厂，成立江西杰克机床有限公司，堪为当年民企兼并重组国有资产的一大经典案例。
那时，阮福德就已暗下决心要给自己“减负”。原本事事亲力亲为的阮福德在这次重组中“留了一手”。尽管当地国资全部退出，阮福德却以合计31%的持股相诱，留用了原厂的数位高管。“当时的考虑是，只把我们的资金和企业的文化注入，经营管理继续交给专业的团队来打理。”阮福德回忆说。在当时，放权是个足够大胆的尝试，却收到了意想不到的效果。短时间内，杰克控股就从专事缝纫装备制造的“单脚跳”进化为缝纫机与机床制造并举的“两条腿走路”。正因此，2008年缝纫装备出口整体市场大幅萎缩的时候，杰克控股凭借机床制造的优良表现，立于不败之地。
从此，高管持股的新制度在杰克控股内部被迅速推广。2005年起，其旗下各子公司陆续加入了股份改造的行列。时至今日，新杰克层面，7%的股份由10位高管分别持有。而以电机和机床两个子属行业为例，杰克控股集团持股占56%和69%。此外，针对缝纫装备外销不利的局面，新杰克还拿出6%的股份与各经销商分享。“无论是高管还是经销商，持有一定的股份，即意味着稳定的股权利益；同时这也利于企业人力资源和销售网络的长期稳定。”阮福德解释道。
今年7月，新杰克再次出资4500万元人民币，通过非股权、非承债式的方式收购Bullmer(奔马)和Topcut(拓卡)后，浙江新杰克成立了Topcut-Bullmer(拓卡奔马)公司。与之前杰克控股重组江西吉安机床厂类似的是，阮福德给留在德国的管理层25%的股权。而与之前不同的是，本次新杰克的收购，看中的是同为缝纫机制造企业的Bullmer和Topcut，在行业中的核心技术力量和国际市场营销网络。“通过对它的整合，进行扩张，进行市场方面的整合，提升新杰克的核心技术含量和外销能力。从7月份收购以后，8月企业产值环比增加50%，9月份比7月翻了一番。我们现在的订单都排到了数月后了。这显示了我们并购的成效。”阮福德说。
不过，杰克控股独创的通过在国内与海外的收购，并在重组时授以高管持股，以此倒逼自身企业的股权重构的“收购再造法”，这在台州市政府大力提倡的股权再造运动中尚属个例。《浙商》记者注意到，前后两次的大规模收购之后，杰克控股的负债率仅为52%。
阮福德说：“要是不投资不收购，我们甚至可以不向银行要一分钱的贷款。”这同时也意味着，“收购再造法”或许仅适用于杰克控股这样业绩优良“不差钱”的企业。
有消息称，新成立的Topcut-Bullmer公司，将在德国当地力争上市。外界看来，这很有可能会成为多年来一直在寻觅进入国内外各资本市场的杰克控股的上市捷径。
对此阮福德介绍了杰克控股目前暂定的上市计划：“相对于海外资本市场，我们更倾心国内A股，它最贴近民营企业的现状。2011年到2012年间，杰克控股或将有两家子公司登陆资本市场，一是中小板的新杰克，二是创业板的杰克机床。”
经理人任董事长与法人代表
上市，不单是杰克控股今后3年的目标，亦是其他大部分民营企业的夙愿。阮福德告诉记者，改革开放30年来，台州民营企业的平均生命周期是3到5年，10年以上的企业存活率还不到30%。在他看来，只有通过上市，“把家族企业变成企业家族”，才是企业长久生存之道。
他说：“首先，家族企业必须通过股份重构，使股权开放并多元化，同时形成企业稳定的人力资源和统一的企业文化，让每一个员工真正把企业当作自己的家。这就是杰克控股要参与政府引导的股权再造计划的原因，在现阶段成为规范的准上市公司。”
阮福德所谓“企业文化的统一”并非纸上谈兵，而是直指企业核心决策层。
阮福德并不避讳“大权旁落”，反而强调：“只有这样，杰克的经营权和所有权才能彻底地分离，从而做到决策力一步到位。一般来讲，对于集团下的子公司，董事长由集团高层兼任，总经理是聘请的。但是我们就是要一步到位，不单是董事长，包括法人代表的职位，都托付给经营层。”
新杰克董事长赵新庆，先前是西安的一家老牌国有缝纫机厂、前西安标缝工业股份公司负责人。阮福德和他早在五年前便已经相识，对其专业素养和经营理念早已熟稔：“两权分离过程中，需要找到这样目标一致、价值取向一样的人。他要承担法律风险、经营业绩责任、价值取向等，虽然只有1%股份。”
与此类似的是，杰克控股旗下多家子公司的负责人，诸如江西杰克机床有限公司董事长陈华贵、总经理姜适群、湖南杰克数控磨床有限公司董事长胡惜时等，都在阮福德所言“目标与价值取向一致”之列，从而真正掌握经营管理的实权。而他们，成为了杰克控股财富的真正创造者。数据显示，新杰克的年销售额已高达七八亿元之多，带动杰克整个缝纫装备领域每年近10亿元的销售总量；而步入正轨的机床及电机产业，预计将在明年为集团公司带来4-6亿元的销售增量。
由阮氏兄弟共同创办的杰克控股，三兄弟的决策管理也由强势转向“无为而治”。“目前看来，去家族化的股份重构，在子公司层面取得了很好的效果。整个集团的架构和经营管理，也将朝这个方向迈进。”据悉，集团层面，阮氏兄弟合计持股几近100%，在接下来的三年中，将通过三次增发，逐步降至30%-50%。
“企业的核心资产就是创新，企业家的本事也是创新。其中，就包括以股权为代表的体制创新。”三兄弟中占股权最多的总裁阮积祥说。
