爱华网危机双“R”
文/孔洁珉
继厚朴联合中粮入股蒙牛、红杉中国入股飞鹤乳业后，凯雷投资和复星集团联合收购雅士利23.3%股权随着乳业又一波投资热潮的到来，标志着乳制品行业的已经回暖。据今年8月工信部消费品司的消息，国内乳业市场已经恢复了90%。其中奶粉市场的销售市场在转旺，从几大上市公司的半年报可以看出，奶粉市场的运行正在步入正轨。
但是不可否认，这次危机不仅是对乳业公司，也给国内许多企业上了重要的一课，“可以称为是对所有公司的一次危机管理考验”。纤丝鸟公司公关部人士告诉记者，现在市场上很多公司都在积极的参加危机培训。
看起来，这场被称为乳品行业灭顶之灾的“三聚氰胺门”事件已经慢慢平息。然而，最近五粮液事件却再次绷紧了上市公司危机公关的神经。
全球著名管理大师彼得·德鲁克曾经说过，“21世纪的组织只有依靠品牌竞争了，因为除此之外他们一无所有。”此时，不妨将目光转向此次“三聚氰胺门”风波中恢复最快的伊利，其对于危机管理和品牌建设的策略和行动能力显然更值得上市公司的PR和IR部门借鉴。为此，《首席财务官》杂志专访了全面负责伊利公关事务的联华盛世传播机构总裁陈勇、宜众通达财经公关公司总经理厉京、CCG投资者关系公司部门负责人karen以及中国中铁董秘于腾群，试图找出危机下的IR和PR中的那些德鲁克一再强调的Right thing。 ?
Mr.Right优先
首先，Mr.right很重要。
一旦危机发生，公司往往成为众矢之的，这时候选择一个合适的新闻发言人颇为重要。作为伊利的公关公司，联华盛世在覆盖全行业的危机中为伊利的品牌重塑做出了不小的贡献。
伊利集团的发言人一直是执行总裁张剑秋。公众传播经验丰富的陈勇表示，选择合适的新闻发言人至少满足三个条件：一是必须是公司战略核心成员；二是具备基本的沟通技能；第三内心强大，面对公众、消费者和媒体能够承受重压。“新闻发言人兼备对外和对内沟通的双重职责，不仅需要熟悉公司的内部战略，而且还要有一定的份量。这个人一般是由公司内部较高级别的人担任。”
任何危机事件都会波及投资者对公司的信心，这时负责投资者关系的相关人员必须也要尽职尽责地进行解释。一般而言，这项工作是落在董秘身上的。和普通消费者不同，投资者更为专业，关注的重点有所不同，这就要求董秘必须具备相应的知识，“其实董秘一般都是财务出身。”在厉京看来，由于董秘在公司里的地位不同，往往也导致董秘的素质良莠不齐，“有大董秘和小董秘之分，大董秘一般会监管证券和财务两个领域，在公司内部的职位较高，而小董秘往往只局限在证券市场。”
最近五粮液的董秘在为危机事件召开的电话会议中，面对投资者的疑问声称自己并非财务出身，所以不太清楚有关问题，显然这样的说法只能起到负面的作用。相形之下，中国中铁董秘办公室的构成更值得借鉴。于腾群身为中国中铁董秘，有丰富的证券经验和法律经验，而其最核心的助手董秘办主任则是不折不扣的财务出身，在中国中铁下属的公司中担任过多年的财务总监。这样的工作搭配则可以互补，更为合理。而前一段时间诞生的上市公司最为年轻的董秘(24岁)，也值得商榷，如果一旦遇到危机事件，全无经验，如何与资本市场沟通。
面临重大的危机事件，在新闻发言人的背后是必须成立高效的危机管理小组以及迅速调动企业的危机处理机制。据陈勇介绍这个小组通常是由副总等高级别的企业领导挂帅，但是考虑到企业危机涉及的范围及辐射的广度，危机管理小组需要多部门、多学科的人员进行重新编组和整合。“根据不同的危机类型，决定不同类型的新成员。比如财务系统危机则会增加财务总监，营销系统危机则邀请业务部门负责人，产品质量危机则增加产品总工程师或者技术开发部的经历。”从陈勇的经验而言，一般小组保持在610个人是较为理想的构成。 ?
Right Thing
打一场漂亮的危机防卫战需要一定的战略战术，在时间、空间等事项的安排上科学调度。
“三聚氰胺门”事件发生后，伊利集团开始进行“三清理”工作——通过围绕原料供应、库存产品、市场产品等三个方面，不让任何有问题的产品出现在市场上。2008年9月17日，伊利集团针对问题产品的“三清理”工作全面结束。
在这样的背景下，伊利集团于2008年9月18日发布了一封致亲爱妈妈的信，对所出现的过错表示了歉意，并对今后的质量进行了保证。“面对这样严重的危机事件，作为行业领导者无法逃避整个行业的问题，站在岔路口，必须做出一个选择。” 而且陈勇强调，必须是在了解情况之后作出的有效行为。
2008年9月下旬以后，联华盛世又积极配合伊利策划实施了“放心奶”活动，组织消费者、投资者以及媒体参观工厂。11月又推出24小时直播的数字化参观平台，大众可以通过视频窗口跟踪产品的生产全程以及牧场和生产车间的全貌和细节。这一系列的动作为消费者信心的恢复起到了铺垫的作用。
平复一段时间之后，陈勇强调接下来要进行一定的信心恢复管理。2009年1月7日至9日，伊利集团组织了29国驻华大使携夫人参观全球奶粉样板工厂。“这件事情从2008年9月发生到2009年1月，中间经历了五个月，市场已经有了一些回暖，这个时候再补上一笔，就相当于打了一剂强心针，恰巧又赶在春节消费点。”在陈勇看来，这种第三方证言很重要。
在这一整套的公关策略下，再加之公司生产的恢复，伊利的形象在公众心中重新树立，并且股价开始在2009年1月23日平稳回升。
相应的面对资本市场上的危机也应如此。2008年10月22日，一向稳健的中信泰富爆出购买澳元衍生品巨亏，后又接连爆出中国中铁持有大量澳元。当即中国中铁A股跌停，港股跌幅超过20%。
“中国中铁与中信泰富的性质其实完全不同，我们并未参与任何衍生品交易，只是进行了一系列的结构性存款。”于是，中国中铁在第一时间发表了有关声明，为投资者解疑释惑。
2009年1月中国中铁即将公布2008年年度业绩预测公告，在境外以外币形式存放的H股募集资金因为澳元汇兑的问题产生了较大的损失，“当时预计业绩降幅超过50%。”
如何发布2008年度业绩预测公告，把市场波幅降到最小，于腾群为此制定了一整套的方案。“发布之前，通知包括国内、欧洲和美国在内的所有投资者召开电话会议，继续解释汇兑事件的影响。电话会议的时间点很重要，必须赶在今天闭市和明天开盘之前。在做了一定的铺垫之后，我们在2009年1月22日正式发布预测公告，两地股价都表现比较平稳。”之所以选择这个时间，于腾群表示，因为还有三天就是农历新年，可以给投资者较长时间的消化期。
“三聚氰胺门”事件之后，牛根生曾在网上写了一篇博文，文章最后写道——“最后，我在这里郑重宣布：如果这件事情处理得不好，我这个董事长将引咎辞职。”陈勇并不建议这种做法。“过度的、无法兑现的承诺，往往会给今后的危机处理埋下无法收拾的隐患。”
与蒙牛的做法相对应，2008年9月19日，伊利集团执行总裁张剑秋向社会承诺：不惜一切代价保食品安全。
公司统帅需要谨慎言行的案例在最近的五粮液危机中也可窥见一斑。今年9月15日，五粮液董事长唐桥在媒体见面会上公开表示，“亚洲证券的问题，五粮液的领导班子没有任何人在里面谋取私人利益；五粮液上市公司没有出一分钱在炒股。”
然而证监会9月23日通报对五粮液的调查情况显示，已查出五粮液公司涉嫌存在未按规定披露重大证券投资行为及较大投资损失、未如实披露重大证券投资损失、披露的主营业务收入数据存在差错等三大违法违规行为。
而之前，唐桥于9月11日曾一次性从二级市场购买五粮液股票2万股，以期自身行动向二级市场和广大投资者给出正面回应。“但是事与愿违，这笔股票的购买均价22.20元/股，交易价值将近45万元，从年报上看，唐桥的年薪是6.78万元，数字显然是有问题。”本是意在看好公司业绩的正面之举，却又招来一片质疑声，可见公司在应对危机管理的策略上并没有构建好，陈勇认为这种做法基本属于危机公关处理中的“无效行为”，继续给公众和媒体发挥想像空间，给自身增添麻烦。 ?
“跛脚”双R
对于上市公司而言，危机管理包括两个方面：一是消费市场，二是资本市场，两个市场都需要作出正确的沟通。
中国上市公司市值管理研究中心主任施光耀认为，目前资本市场存在着严重的“跛脚”现象，在一般的上市企业中间，商品市场的品牌建设比较强，而资本市场的品牌建设则显得很弱。“这一点在大小非解禁的应对管理方面表现得尤其突出。据调查，仅有不到半数的上市公司就大小非解禁与投资者进行过直接沟通，大部分上市公司并没有积极化解解禁对公司市值可能造成的不良冲击。”
但是这并不意味着IR的危机管理不重要，只是由于资本市场出现的问题往往涉及公司的核心问题，因此并不会像PR一样气势庞大，上市公司也不希望作为典型案例宣传。而且当一般性的危机爆发时，PR和IR会发生重合。
相反，其实IR需要危机管理的点更多。Karen表示诸如买空方攻击公司、财务丑闻或者缺纳缴税之类的问题，对商品市场没有太大影响，但是因为直接关系到公司赢利情况的真实性，资本市场会出现波动，需要IR负责人花大力气进行沟通。
在厉京看来，资本市场是一个信用市场，投资者的信心很难恢复，“危机的辩证关系可能并不适用于资本市场，所以资本市场的维护更需小心谨慎。”对此，karen表示赞同，“投资者是非常精明的，在他们面前‘耍花招’，对问题熟视无睹，最终遭受损失的只能是公司的市值。”karen强调发生问题后，一定要主动澄清，“因为投资人自己会去挖掘很多信息。”
对于突发的危机，karen一般会先帮助客户及时与投资人和分析师联系，根据他们的疑虑和公司管理层商讨策略，然后拟出一系列主旨信息和问答提纲，“必要时应咨询法律意见，最好能够召开电话会议或者邀请投资者来访。”
在危机中，公众和投资者关注的点往往是不同的。公众最关心到底发生了什么事情，现在是不是安全的，以后会怎么样。而投资者关心的是公司在资本市场是否会有影响，对公司短期和长期的财务影响，能否防止进一步的损害。虽然针对不同的受众，IR和PR应该给出不同的解决方案，但是两者之间的亲密合作也是必不可少的。“因为很多危机问题都是从商品市场影响到投资者的信心的，而投资者的信心则会对公司造成更大的影响。”
