爱华网“学习卓越只是手段，不是目的，加速成长才是目的。我们的目标只有一个：做学习专家和成长专家，加速企业内部人才、组织经验和企业业绩的发展。” 像许多世界五百强企业一样，雅居乐也是从小镇起家。1985年，在老三陈卓林的带领下，陈氏兄弟五人在老家三乡创办了中山市时代家具厂。后来，时代家具声名鹊起，产品还被作为外交礼物走出国门。 1992年，邓小平南巡时在中山市三乡留下一句话“不走回头路”。受此鼓舞，陈氏兄弟在三乡开发了第一个项目“雅居乐花园”，正式涉足地产业。这成为雅居乐地产事业的起点。 与其成功的“兄弟连”家族管理模式一样，雅居乐地产管理学院（以下简称“管院”）以“ABC学习体系”为核心，加速企业成长的做法，同样给人以深刻的印象。 学习的目的是成长 雅居乐地产管理学院执行院长颜麟介绍说，自1992年在中山开发项目以来，雅居乐一直致力于国际人居价值的探索，现已在全国27个城市缔造了近80个人居标杆，成为造城专家、优质地产的代名词，集团人员规模目前也已达1.5万人。 颜麟指出，雅居乐是比较务实的企业，所以，集团从2006年起就开始筹建管院，直到2011年6月才正式成立。站在老板的角度看，能否建立一套“造血机制”，加速培养人，是雅居乐地产管理学院成立的动机。在这段期间，管院重点搭建了学习体系、课程体系、师资体系、组织体系等。“这些体系是建设一流企业大学的必备要素”，颜麟说，“并且，定位要先行，因为它决定着管院的建设动力与愿景。” 如果用八个字来概括，那么雅居乐地产管理学院的定位就是：学习卓越、加速成长。“学习卓越只是手段，不是目的，加速成长才是目的。”颜麟指出，在这个定位中，关键词是“加速”。因为没有管院的存在，雅居乐照样可以成长，“我们更关注如何加速”。在颜麟看来，管院最重要的体系不是课程体系，也不是师资、组织、管理体系或知识管理平台。 雅居乐地产管理学院的整个学习体系可概括为A、B、C三个方向（见副栏），通过“复制内部最佳实践，汲取行业最佳实践，引进全球最佳实践”，达到“加速内部人才成长，加速组织经验成长，加速企业业绩成长”。这也是最核心的地方。“我们的目标只有一个：做学习专家、成长专家，以任务为出发点，用学习的手段推动公司、人才、组织的加速成长。”颜麟说。 “A”：加速分公司成长 任何一家集团型企业，无论旗下有多少业务领域，分公司的成长速度决定着相关项目的发展规模。比如雅居乐，目前拥有地产、物业、酒店、高尔夫球会、教育、游艇、码头等领域，涉及面非常广。 颜麟认为，一个分公司的负责人很重要，团队更重要。无论是公司还是团队，它们都有许多不同的成长阶段。只有把整个组织经验复制到每个团队成员身上，员工才能更快地成长，从而加速分公司的发展。所以，在A计划中，有两条主线：一是如何打造团队并助其成长，二是如何复制组织的经验。 “A”分为两个阶段：2008—2011年，关注解决问题式的系列学习项目；2012年，强调分公司的加速发展，并正式定名“A计划”，包含三重含义，意即Accelerate（加速）将分公司打造成Agile（雅居乐LOGO的首字母）的A项目（第一名）。 根据公司不同的业务类型，A计划又分为地产、物业、酒店、球会等A计划。比如地产A计划，它是雅居乐根据房地产项目营运管理的24节点来设计的分公司成长解决方案。 以地产A计划的预售期节点为例，2012年8月，广州科学城第一豪宅——富春山居，进入预售期前期时，管院宣布启动了A计划预售期学习成长方案。 这个学习成长解决方案，是由“白金团队”“白金策划”“白金顾问”“白金管家”四部分组成（见副栏）。前期准备1个月，学习旅程3个月。由于预售期核心是客户体验，为了能塑造富春山居的产品与服务价值，系统打造令客户惊喜的“软”环境，小组成员专门搜集国内外优秀服务体验流程的资料，甚至“扮演客户”到全国各大豪宅调研取经，收集优秀案例。 在做学习设计时，A计划小组成员通过客户角色扮演，反复模拟整个体验流程，采用调研、访谈、研讨等多种方式系统提炼价值点。同时，结合客户接触点的管理，精心设计体验流程，复制组织经验，打造优质策划、销售、服务团队。整个项目仅蓄客两星期，开盘一星期就热销10.8亿，创造了广州市场高端盘的巅峰之作。 “B”：今天的Better，明天的Best 企业不仅需要运筹帷幄、调兵遣将的将才，同时也需要能够攻城拔寨的栋梁、骨干。 人才是雅居乐地产发展的主要动力之一。对雅居乐来说，储备一批能够开疆辟土、独当一面的项目负责人，同时培养一批有远见卓识、专业、擅于建立系统的职能中心负责人，是集团高速发展的有力保障。 为此，雅居乐地产管理学院坚决遵循集团“内部培养为主，外部招募为辅”的人才理念，即中高层，80%由公司内部自主培养；基层管理人员，70%内部培养；基层人员，50%内部培养，从而系统地打造雅居乐独特的优才培养模式，加快人才的成长速度。 “Best ”优才培养 让管理人员加速成长30%以上 在B计划中，人才的加速成长有两个组成部分：优才（Best）、骨干（Better）。其中，Best定位为优才成长计划，其目的是将优秀人才中的20%，加速培养成能胜任更高岗位层级的人才，比如从经理升任总监/总经理，学员晋升的比例为20%。 这些阶梯式优才培养项目包括： ·高管EMBA/EDP系列 与长江、中欧、清华、北大、香港大学、香港科大等六所高校合作，重点学习思维、战略的眼光。 ·将才计划 面向公司高管，批量培养，每2年一期，每期2个班。 ·栋梁计划 批量培养公司中管，每1.5年一期，每期3~4个班。 ·种子计划 批量培养公司基层管理者，每1年一期，每期7~8个班。 ·储备班组长 批量培养基层班组长，每3~6个月一期，每期5~6个班。 ·蓝海计划 批量培养高级服务人员，招聘培训前置，每期3年，每年2~3个班。 ·大学生夏令营 针对高中毕业生、在校大学生/研究生，15天15夜，每年1期。 ·AMT管理培训生 每期1.5年，是针对应届大学生的一个快速成长途径。 制定人才规划时，管院依照集团的战略规划与各业务板块的发展规划，并结合培养对象的特点来配备相应的优才培养方案。其中，为甄选到适合的候选人，管院全面调研了公司现任管理人员，综合了相对客观的在线360度领导力测评、经理人成熟度评鉴中心、性格测评的测评方式，以及相对主观的管理层人才评议机制，建立各关键岗位人才标准。 在Best优才培养阶段，整个学习旅程采用的是“训练＋实践＋分享＋行动学习”模式，给予候选人系统的、针对性的训练。 譬如将才计划，A类的集中训练时间共计228小时，24个实践主题，实践1870小时，分享时间达458小时。训练结束后，会输出“人才测评分析报告”“对现有高管使用的建议报告”等，从而向集团输送大量优秀人才。近两年，雅居乐集团晋升的高管中，90%来自于将才计划，得到了高层的认可与支持。 “Better”骨干培养 让技术人员加速成长 除了让最优秀的20%人员加速成长至“金字塔”的顶端，在剩下的80%中，雅居乐考虑的是，如何让绝大多数人胜任各自对应的岗位，实现从不胜任到能胜任、从部分胜任到完全胜任、从完全胜任再到优秀的成长。 在这个过程中，雅居乐提供了不同系列的学习项目： ·经营管理与领导力系列 批量培养现有高层、中层、基层管理者、班组长。 ·精英训练营AFEE 批量培养大学生，每年3~4个班，辅导1年。 ·业务标准化系列 以快速胜任为导向，覆盖酒店/物业/球会/行政/装饰/售后等。 ·核心岗位快车道 包括职业规划、学习路径图的设计研发与管理。 ·CDP职业化素质系列 ·行政文职系列 ·学历教育 每个企业都会选拔和培养大学生，但是如何衡量人才项目的效果呢？雅居乐的经验是，只看两件事情：第一，看一年后他能不能留下来，第二，看一年后他能不能独立胜任工作。如果能，说明这个项目是有效的。 AFEE是雅居乐大学生人才项目高效的最佳佐证，它促使学员快速完成两个转变：从学生到社会人，从社会人到雅居乐人。在每个不同阶段，都会配有相应的良师益友系统（比如师兄师姐圈子），每个人也都有岗位辅导员和导师，确保了多样化的沟通渠道（见副栏）。 目前，雅居乐每年训练大概75万个学时，其中，99%由内部提供，1%由外部提供。数据还显示，参加Best学习计划的学员比其他学员的成长速度会快30%~50%以上。 “雅居乐的人才培养速度是很快的，成才率也非常高。因为我们不止关心课程或师资，我们更在意的是，无论如何都要有人可以去复制和讲授团队经验的过程。”颜麟说。 “C”：传承文化，推动变革 颜麟认为，在企业做培训、变革的人，还需要做一些能推动组织成长的事情。它们不单有企业文化、团队文化，还有个性化服务、组织变革、战略变革等。 “比如物业、酒店、球会等，大多属于高流失率的行业，如何让雅居乐的人才流失率下降50%，这是我们需要且能够做到的事情。”在颜麟看来，第二件大事是学会做战略变革，即怎样从500亿的企业做强至千亿级企业。 为此，雅居乐地产管理学院制定了C计划，并将这个加速组织成长的旅程分作两条主线：文化（Culture）、变革（Change）。 文化线 C计划的文化学习涵盖两个项目：地产AHP、镀金计划（物业金管家/酒店金领结/球会金手套）。 雅居乐认为，服务是公司对外的形象窗口，更是为公司直接产生经济利益的支柱部门。由于行业性质决定着员工流失率较高，新员工能否快速胜任工作，将直接影响公司的服务质量与品牌。 所以，在“镀金系列”学习计划中，雅居乐打破新员工“先入职，再培训”的传统训练模式，取而代之的是岗前为期7~10天的“全脱产”式培训。通过推行“先培训、再考核、后上岗”的政策，借助精细化、独特的学习系统，使密集型业务系统的人员流失率下降了50%，最高时下降83%，在较大程度上解决了服务行业的难题。 变革线 在变革学习项目中，战略与组织是最主要的两个关键词。基于此，雅居乐延伸出了不同的学习项目： ·组织变革项目 2007—2008年，集团由两层架构向三层架构转变，实施双线管理。 ·薪酬变革项目 2008—2009年，完成技术套级与薪酬套改。 ·营运变革项目 2009—2010年，推动营运管理部、设计研发部的建立。 ·标杆学习项目 2010—2011年，推动地产业界标杆参观学习、交流与分享。 ·标杆学习项目 2011—2012年，向万豪学服务、向星河湾学豪宅产品。 ·行动学习项目 2012—2013年，流程优化。 以2012年启动的“向万豪学服务”为例，所有学员在出发之前，会事先加速学员对万豪的了解（尤其是其最具特色的地方），并对比雅居乐的现状，找出存在的问题点，然后，再去实地考察学习。 颜麟表示，标杆学习旨在将雅居乐自营酒店服务标准与国际五星级酒店接轨。“向万豪学服务”项目的学习时长为2周，期间，学员要从员工、客人、旁观者三个不同视角来考察。并且，白天学习，晚上分享收获，反思总结，属于完全目标导向的标杆学习项目。回来后，学员还将进行为期半年至一年的行动改善项目，直至将所学落地。 学习内容是有层次的，学习形式是包罗万象的，而“卓越”也来自于不同的地方。颜麟指出，雅居乐始终相信一条：人的经验＋组织的经验＝企业的业绩。为此，复制内部最佳实践、汲取行业最佳实践、引进全球最佳实践，就成为了雅居乐“学习卓越”的三个内涵。 七年多来，雅居乐集团营收增长了600%，雅居乐现在每年的人均学时为50学时，通过七年的持续努力，系统地沉淀组织经验，管院现已做到：加速分公司重点项目成长，加速优才成长速度30%以上，加速员工胜任岗位速度20%以上，使应届大学生1年留存率高达90%以上，使高端服务人员的训练前置2~3年在学校完成，使人员密集型领域的流失率下降50%以上，引进行业与全球最佳实践推动组织变革。在推动组织变革的过程中，雅居乐地产管理学院还形成了多层次的学习体系、定型化的课程体系、聘任制与认证制相结合的分层级师资体系，以及完善的制度、组织与学分体系。
“加速内部人才成长、加速组织经验成长、加速企业业绩成长，这就是我们的终极目的。”颜麟说。
