爱华网曾有人预言，全球化将消灭中间商，但作为香港最大的中间贸易商，创立于1906年的利丰集团，却在全球化的竞争中不断壮大，成为香港最具竞争力的跨国集团。即使在危机重重的2008年，依然实现营业额1107.22亿港币，盈利24.22亿港币。在平的世界中竞争，
利丰的诀窍是什么？
□文/冯国经 冯国纶 耶尔曼·杰瑞·温德
三年规划：稳定与更新的平衡
平的世界首先是快速变化的世界，在地球上某一个角落的重要革新可能迅速扩散至全球，不同市场、客户的需求都在加速转变，这要求企业不断进行革新。然而，以维系长期客户关系为重心的企业又必须保持足够的稳定。因此，在平的世界中竞争，平衡更新和稳定之间的关系，显得至关重要。
西方的企业运营计划建立在滚动计划基础上。这种计划名义上持续五年，但时刻都在不断调整——这使得企业能够应对市场的不断变化，但过于聚焦短期效果。相反，中国式的五年计划目标明确，人们可以向着一个确定的目标努力，其执行却显得过于像一个死板的固定流程。
结合这两种规划的精髓，诞生了利丰集团三年规划。五年规划太长，难以应付飞速变化的世界；而一年预算又太短，难以保持足够的稳定。三年规划，对利丰而言是一个合适的长度。在三年内，规划目标不变，有统一的标准，但不实行“中央集权”。每个业务单位的领导都可以决定如何在给定的时间内实现他们的目标。
Gymboree公司的童装业务是利丰公司重要的业务之一，这部分业务由冯裕钧负责管理。你可以看到，他几乎每个月都会重新调整所在业务部门的组织结构图，重新摆放部门内的办公桌椅，重新布置办公小隔间。为了完成三年规划，他不能原地踏步，为了满足行业和客户不断变化的需求，他只能不断进行革新。
同时，在这个三年规划中，冯裕钧的团队和客户是相对稳定的。他有足够的时间在团队内以及客户间建立良好的人际关系，来保证他的业务不至于被频繁重组的机构和管理者所影响。在平的世界中，环境是多变的，但人际关系、规章制度和商业行为的改变却很缓慢，这就使得企业的商誉更加重要。三年规划的相对稳定，保证了企业商誉的延续和增长。
最后，三年规划对于管理者实现个人目标也很有帮助。利丰每三年进行一次流程再造，管理者每三年更换一个新组织，这使得公司管理者尽管几十年为同一家公司工作，却能通过业务更新，不断接受新的挑战，保持足够的工作热情——这也反过来促使他们积极地去完成新的规划。
对三年规划，冯国纶有一个非常个人化的体验。55岁时，有着一个摔跤选手体格的冯国纶决定要用三年时间，完成马拉松赛跑。三年不懈的锻炼是一段孤独的旅程，但三年后当他跑过伦敦马拉松赛跑终点时，他兴奋地感到，这是他一生取得的最伟大的成绩之一——这样的成就感同样适用于完成三年规划的企业管理者。
三年，是利丰为自己找到的最合适的规划长度，你的企业，也需要寻找最合适的规划周期。
用好延伸目标
三年规划的目标必须是一个延伸目标：即是一个无法轻易达到的具有挑战性的目标。这将使三年规划成为一个战略性规划，为了实现延伸目标，企业必须进行创造性思考，突破既往的心智模式，用全新的方式迎接挑战。
美国最主要的公共关系公司MS&L是一个很好的例子。1997年，这家公司给自己制定了一个富于挑战性的延伸目标：五年内收入增加两倍，从3300万美元提升到1亿美元。用以往的眼光看，这样的目标完全无法实现，这迫使公司管理者改变原有的思维模式，寻找更快的增长途径。
MS&L的答案是，改变当时公关行业内重点关注具体战术和交易方法的习惯，聚焦全面整合的营销传播方式。代理商不再只是为一家快速消费品的纸尿裤品牌开展婴儿比赛，而是涉及公司的多个产品品类，并在世界范围内帮助企业进行设计、执行，以及管理其战略营销工作。通过这一创新，MS&L仅用三年时间就实现了1亿美元的目标，没有延伸目标的指引，这一成就根本无法想象。
实际上，延伸目标是一个始于未来理想状态的发展规划。企业先确定了未来的理想状态，然后进行反向操作，找出实现理想的途径。现代电话系统的诞生正是基于这种“理想化设计”流程：从1995年开始，美国贝尔实验室的工程师们就试图设计一个可以避免瘫痪的电话系统。为了实现这一理想化设计，他们先后发明了按键式电话、呼叫等待、呼叫转移、语音信箱、来电显示、电话会议、免提电话、快捷拨号和手机等。
需要指出的是，在利丰，如果一个业务单位的领导没有实现延伸目标，他并不会因此受到惩罚。事实上，许多在利丰长期工作的管理者都有无法实现延伸目标的经历。公司的激励机制与业绩紧密挂钩，却没有具体措施与最终实现的延伸目标相联系：这是因为，延伸目标本身就是一个挑战性目标，失败的可能性非常大。
根据常理，如果没有适当的奖惩激励，人们总会怀疑管理者是否会给予目标足够的重视。但问题是，如果激励措施都与最终目标相连，管理者往往不愿意接受长达三年的规划——他们会转而在既有的制度规范内寻求利益最大化。因此，利丰只对实现了或接近实现延伸目标的管理者进行奖励，却不对没有实现延伸目标的管理者进行惩罚，取而代之的，是一年两次的进度汇报。
进度汇报是否有效？除了利丰，纽约市警察局的改革也提供了正面的证据。评估和流程汇报造成了内部来自同行的压力，因为谁也不想在会议上解释业务发展欠佳的原因。
另一方面，如果你用一年时间完成了三年的目标会怎样？利丰并不会马上给你追加更高的目标，剩下的两年，你的目标不变，提前完成就意味着你能用充裕的时间进行重新编组、培训等“奢侈行为”，也可以在紧张拼搏后舒缓放松，凝神聚力，避免工作热情流失。这对形成新生产能力、兼顾发展和思考都至关重要。
谨守30/70法则
在平的世界中竞争，全球采购和网络协作是非常重要的一环。但你并不拥有供应商的所有权，这是否让会你因缺乏控制而感到不安呢？
事情并没有这么糟糕。在平的世界中，资产没有那么重要，重要的是，你采购了供应商的产品。试想，如果你买下工厂100%的产品，对工厂的控制力而言，和完全拥有了这家工厂又有什么分别？
基于这一状况，为了从供应商和其他合作伙伴中得到更为可靠的承诺，利丰的办法是，提高自己在供应商业务中的份额，目标是消化特定供应商超过30%的业务量。同时，为了保持足够的灵活性，同时鼓励供应商不断创新，从其他公司获取经验，利丰的采购量不会超过供应商业务总量的70%。
Topper是一只全球风行的玩具狗，它能分辨多种语言，会像真的小狗一样吠叫、转圈、倒立，它是利丰一个标准的全球协作产物。Topper的开发创意来自于美国旧金山创新玩具公司，而利丰集团则通过Qualiman Industrial公司实现了创新玩具公司的点子。对Qualiman Industrial公司而言，利丰的采购量占其产能的25%～30%，这使它必须重视利丰的订单和要求，同时也有机会与其他全球顶尖玩具制造商合作，从而获取其他有价值的经验。
在与合作伙伴的连接过程中，这种新的经验和价值又可能为公司本身所学习、吸收。比如，宝洁公司很早就意识到，通过与合作企业的“连接与开发”，可以实现自身研发以外的创新。过去，宝洁的研发依赖于内部的7500名人员，而现在，他们还能够有效吸收公司外部1500万人的创新成果。如今，宝洁有35%的创新包涵了来自公司外部的成分，例如畅销的电动牙刷和速易洁。这种做法使研发能力增加了60%，创新成功率几乎翻了一番。
在形成供需关系时，公司必须决定控制权和灵活性之间的合适比例。公司要积极评估具体市场和具体产品所需要的灵活性和承诺水平，而对于全球协作中的流程伙伴，信任必然比单纯的买卖关系更关键。因此，根据市场和环境调整采购量在供应商产能中的比例，是控制合作关系松紧程度的有效手段。
如何赚取“软3元”
在平的世界中，创新、稳定都面临着新的课题，但利润依然是企业追求的主要方面，因此，如何更好地获取利润，依然是我们竞争的重要考量。
近几十年来，生产过程的控制取得了巨大的进步，工厂内降低成本的空间几乎被挤压殆尽，然而，全球化的发展给了企业新的机会，让企业能够从全局的视角重新审视供应链。而一旦跳出以往的视角，你会发现，工厂之外存在着大量成本改善的机会，企业完全可以把关注的焦点从挤压工厂生产的“硬几分”，转移到供应链其他环节的“软几元”。
例如，一个普通小绒毛玩具的生产成本约为1美元，到达零售环节时价值4美元，这之间的差异就是“软3元”。
如何才能赚到“软3元”呢？从装配线到零售终端，供应链上的每个环节都会导致成本提高或价值增加，而更合理的设计流程，则能给企业争取到更多空间来赚取“软3元”。
使延伸型的供应链更有效地运转，是赚取“软3元”的途径之一。使用标准规格的集装箱是这一途径的代表。详细计划集装箱的使用意味着对运输货物进行集并，实现模块化运输，从而最大限度的利用运力，降低运输成本。此外，跨国运输中的电子清关，也同样节省了这方面的成本。
利丰集团的经验是，将贸易模式从FOB(货物至甲板)扩展到LDP(货物运输到当地帮助清关)。在新的模式下，利丰不仅负责将货物运输至发货港，还要协助完成清关并运输至消费市场。这增加了利丰在物流活动中的责任，同时也增加了赚取“软3元”的机会。
熊宝宝工作坊则给了我们另一个重新审视供应链的视角。这家公司率先开辟了让客户参与玩具制造的方法，让孩子们来到门店，在30多种未填充的动物玩具中进行选择。接着，孩子们可以选择安装在玩具体内的声卡——其中录制着各种个性化的音频信息。最后，孩子们要对填充、缝合并安装个性化声卡的玩具进行清洗，并给它们起名、穿衣，赋予玩具个性化的出生证明。
这一改变，让玩具生产的生产过程同时成为了客户体验过程，产销一体的熊宝宝工作坊也据此实现了年销售额4.37亿美元(2006年)的惊人业绩。
采取类似的做法的还有苹果公司，看看如今满街的iPod，你就可以知道它取得了怎样的成功。通过重构供应链，使客户从被动接受者变为主动参与者，公司就有更多的空间去创造“软3元”。
