与娜娜依酱一起玩吧 与艾德欧一起玩创意



  宝洁、微软、三星、沃达丰、BBC、惠普……这些高高在上的巨头,为什么都无一例外地对一家年收入不到1亿美元的公司顶礼膜拜?

  □ 文/费力波

  怪诞的公司

  放眼全球,在各个行业领袖级别的公司中,没有哪家公司能有设计教父艾德欧这般怪诞。

  走进艾德欧位于硅谷的总部,即使有心理准备,也会被吓一大跳。在办公室的木制穹顶上,竟挂着一辆辆的自行车!艾德欧的员工们对悬在办公桌头顶的“钢铁架子”竟然安之若素。

  原来,艾德欧的设计师们几乎都是骑自行车上班,但在寸土寸金的硅谷却难以找到地方停放自行车。花钱找停车场地?这可不是以创意闻名的艾德欧会干的事。何不利用办公室穹顶的空间?设计疯子们七手八脚地在木制穹顶上安上挂钩和滑轮,不出半天,一个挂自行车的装置便应运而生。艾德欧的员工们可以将自行车推进办公室,挂在天花板上,需要时又可以放下来。这样的空中车架全世界找不到第二个。

  艾德欧的离经叛道还不止于此。为了让热爱音乐的员工充分享受音乐而不干扰他人,艾德欧专门为他们建造了一些像航天器一样的单独的隔音空间,任由他们把音量开到爆棚;员工们如果想换个城市工作,只要找到愿意对调的同事,就可以自由前往芝加哥或者纽约;包括老板在内的500多名员工,其名片上都只有姓名,没有任何头衔。

  艾德欧的老板及创始人是鼠标的发明者、设计天才大卫·凯利。他的解释是,“循规蹈矩只能扼杀创造性。”看着乱得如同被盗贼洗劫过的模型制作室,凯利并不以为然,反而振振有词,“艾德欧永远都处于‘实验状态’。”无论是在工作空间中,还是在设计项目中,甚至企业文化中,艾德欧无时无刻都在尝试新的创意。

  1999年,美国广播公司电视台想带领观众一起给艾德欧出难题,他们找来了美国消费者再熟悉不过的超市购物推车,要艾德欧在短短5天内,做出一个革命性的设计。

  电视直播开始了。第一天,艾德欧组建了一个网罗各种专长的项目团队,大伙儿分成几个小组,有的人钻研推车和相关技术;有人跑去请教采购和推车维修工;有人则到超市里去观察人们的购物行为;有人甚至拆开了十几部儿童座椅和娃娃车,研究其中的构造。据此,艾德欧制定出了3个设计目标:体贴儿童;让购物更有效率;提高安全性。

  第二天,项目小组针对这3项目标展开头脑风暴,上午11点,天马行空的点子和构图,贴满了整堵墙。然后小组成员对这些点子进行投票,决定设计制造的重点。经过设计师们一下午泡在模型设计室里的制作,一部可供测试的模型推车被捣鼓了出来。

  第三天上午,一个灵巧优美的车体架构,已经由焊工打造完成。负责制造模型的设计师则辛苦地改良车轮。

  第四天,项目小组有条不紊地组装车体,设计师们把几张树脂板扳折成几个尺寸统一的篮子,替换了传统的又笨重又难看的菜篮子。经过喷漆后,一辆新型的超市手推车宣告完工。

  第五天,当艾德欧的设计师对着电视镜头掀起布帘的那一刻,几百万电视观众惊呆了。一台他们前所未见的、亮丽的新型超市推车呈现在他们眼前。推车两侧倾斜成弧线,有点流线型跑车的味道。车架为开放式设计,可在上下两层整齐排放5个标准化菜篮。推车上的儿童座椅有游乐园里的安全扣带,还有幼儿喜欢的趣味游戏板。推车内置的扫描器可直接在超市出口结账,节省了结账时间,可大幅减少令人心烦的排队。

  这一役,艾德欧名声大振。而艾德欧这5天的设计流程,也被其他众多的设计公司奉为圭臬。

  流动的组织

  一方面,艾德欧表现得怪诞不经、看似杂乱无章;另一方面,艾德欧业绩突出,几乎拿遍了全球所有的设计大奖,可谓设计界当之无愧的大佬。这矛盾的两面,是什么连接其间?

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  这实际上是一种以“创意”为组织边界的组织力量。

  大多数传统的公司,用工作种类和职责级别来划分组织,这种组织边界就像是一把双刃剑,一面使组织变得更专业,一面却又如围墙般把潜在的天才型人物挡在了外面。但事实上,往往是这些天才式的人物才能对企业组织做出卓越的贡献。

  1990年创立艾德欧时,凯利的想法很简单:第一,能和朋友们一块儿玩儿;第二,公司组织没有一级一级数不完的领导,而是一个平等的、等级尽可能少的、思潮可以自由涌动的平台。

  至今,艾德欧仍旧保持着创业初期时的样子——设计师们从来不静态地在某地办公,也不固定地属于某一个团队,而是以对项目的兴趣为组织边界,动态地出现在各个项目团队中。

  即使艾德欧的员工数已经突破500人,在全球设有8个分支机构,凯利仍旧化整为零地扁平化管理:事先确定新小组的领导者,然后这些领导者向全公司说明所从事的项目、所需的技能,以及他们希望共事的人。然后,公司的每个员工都可以做出第一、第二和第三选择,决定他们想参加的小组,公司再根据员工的意愿进行调配。经过10多次选择的磨合后,员工第一选择的成功率竟超过了90%。

  新的小组成立后,每个小组开始建立员工的身份感,如定制小组成员的特别T恤,或者将小组标识缝在包上。新的小组自己组织会议,自己举办工作之外的聚会。小组成员在保持艾德欧“大家庭”成员感的同时,也很快建立起对新团队的忠实感。

  在项目目标达成后,小组便被解散,成员们各奔东西地加入到不同的新小组,去执行下一项计划。在艾德欧,经常会出现这样的情况:在芝加哥的一个为期两周的项目中,工业设计师来自旧金山,机械工程师来自伦敦,商业开发人员由慕尼黑派出。该项目完成后,成员们又分别飞往波士顿、纽约等城市去执行下一个项目。

  团队组织短暂的生命周期让艾德欧的员工时刻处于一种流动的状态,用中国的古语形容,可谓是“流水不腐”。组织的成员们因为拥有共同的兴趣而从五湖四海走到了一起来,而不再是为了一个共同的组织目标而被强制性地聚合在一起。它更像是一个被放大的兴趣小组,或者是一个施展个人才华的平台。创意的灵感和创新的思维,如同流水一样,在这些平台上自由地流动、撞击和融合。

  跨界的团队

  艾德欧以“创意”为边界的组织,意味着:打破了专业和工种的限制,最大程度地吸引了潜在的天才型人物,进而通过分享知识资产,利用集体的智慧和天才的力量。

  在艾德欧的员工中只有一半是传统意义上的设计师。另一半则是心理学家、语言学家、计算机专家、建筑师、商务管理学家,他们有着去非洲登山、去亚马逊捕鸟、骑车环绕阿尔卑斯山等大量古怪的经历与爱好。这些与众不同的人才,擅长产生新奇的主意并对已有事物进行联想式的改进。

  在设计一款治疗痔疮的装置时,设计师们从涂改笔、胶片匣、晾衣架这些物品上找到了灵感,但如何才能让治疗的感觉更舒适、自然?这时,艾德欧的动物学家登场了,他们远赴非洲,对一些灵长类动物进行一系列实地观察。通过记录一些原始的行为方式,他们给设计师们提供了独特、有效的设计建议。

  跨界的团队可以从人体工学、国际化、环境工程等多个视角考察消费者心态,洞悉潜在的需求。拿宝洁的欧乐B粗手柄儿童牙刷来说,如果认为牙刷把的肥厚可爱仅仅从视觉上赢得了孩子们的欢心,那就没能领悟艾德欧这个作品的价值所在:孩子们习惯用整个手掌来握紧牙刷,丰满柔软的手柄能让他们感觉安全和有趣,从而更乐意刷牙。

  艾德欧的这一创意,使宝洁的欧乐B儿童牙刷迅速抢占了全球中高端儿童牙刷市场,至今无人能将其超越。宝洁公司CEO雷富礼更是亲自带队来到硅谷,毕恭毕敬地向艾德欧取经。

  互动的合作

  2001年,凯利发现随着大众市场的细分和顾客忠诚度的分散,高高在上的巨头们并不了解顾客,并不知道如何找到最好的办法同顾客建立起联系。“设计公司只仅仅局限于产品设计吗?何不利用艾德欧独一无二的优势为巨头们找到那些拴住顾客的纽带?”

  艾德欧的商业模式已经超越了传统意义上的设计公司,它可以被称之为以设计为形式的顾客体验咨询公司。这无形中跟麦肯锡、波士顿等咨询顾问公司形成了竞争。

  在大多数咨询公司提供类似于商学院教育式的服务时,艾德欧的竞争利器是:帮助客户从人类学者、美术设计师、工程师和心理学家等不同的视角来洞察顾客。

  艾德欧并非自顾自地将客户的各个部门、环节反复研究,然后自以为是地制定出一套宏伟的解决方案,再让客户掏出大把的钞票大动干戈地进行改造。它的创新之处是,组织一个由客户公司的高层和自己的专家组成的团队,一同参与对顾客的研究、分析,从而得出一整套解决方案。比如,让服装商在自己的零售店和网站上购买自己的商品;让医疗部门的管理者到不同的医院去感受就医环境;让电信运营商分别使用自己的和竞争对手的服务,从中发现自己的劣势。

  艾德欧模式的好处是,当流程结束时,客户已经非常明确自己需要去做些什么,以及如何最快地完成这些改造。

  2002年,美国著名电信运营商AT&T曾因为新推出的M计划不受欢迎而找到艾德欧。所谓M计划,就是为手机用户提供游戏、电子邮件、信息查询等服务。当时小部分技术爱好者十分欢迎这项尖端技术服务,但大众用户则对此毫无兴趣。

  艾德欧一方面让专家团队深入调研相关消费者的真实体验。另一方面则让AT&T的管理层玩一玩角色扮演游戏——从顾客的角度亲身体验M计划。

  艾德欧让AT&T经理们通过M计划的查询功能完成以下任务:在旧金山购买某位拉丁歌手的唱片,而这张唱片只能在一家小唱片店才能购买到;在某连锁店中买到其自有品牌的布洛芬镇痛药;到某家比较偏僻的意大利餐厅就餐等。

  在此过程中,AT&T的经理们完全被自己公司的服务逼疯了,他们不得不依靠报纸和电话完成这些任务。最后他们得出的结论是,M计划毫无用处,它需要过多的按键次数和繁琐的步骤,把用户闹得心烦意乱也找不到希望查询的信息。

  紧接着,痛定思痛的AT&T会同艾德欧的专家,按照艾德欧畅所欲言、不畏争论的风格,一起讨论M计划的改进方案。最终艾德欧设计出了一套十分简洁的服务方式——简洁而有效的服务主界面里清楚划分了不同业务,使用任何一项服务按键次数都不会超过两次。

  由于已经对解决方案了如指掌,AT&T的经理们执行起来显得顺风顺水。不到半个月的时间,当竞争对手们还沉浸在对M计划的嘲笑中,还未回过神来之时,新的M计划已经横空出世,其用户数量立即呈现出了明显的增长。

  

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