爱华网然而，中国平安的噩梦并未结束，一系列政治打击正呼啸而来。2008年10月3日，荷兰政府宣布，将出资168亿欧元收购富通在荷兰全部银行、保险业务，并予以国有化；10月5日，巴黎银行同比利时、卢森堡两国政府达成协议，收购富通集团在比利时和卢森堡的分支机构。
而为了顺利推进国有化，比利时政府与荷兰政府既没有征求富通股东的意见，也没有取得富通董事会的正式授权，便一手包办，逼着富通董事会签字。而在这个过程中，平安高层远在中国，最大单一股东的结局仅仅是凄凉地等待。
至2008年10月29日收市，富通在阿姆斯特丹市场上的价格仅为0.83欧元。中国平安238亿元的投资，已亏掉95%。
总结中国平安投资富通失败的原因，有以下几点：
第一，信息不对称，整个投资处于一种“被蒙蔽”的状态；第二，中国平安急功近利，过于亢奋，对于投资富通决策未作准确评估；第三，在次贷危机的大背景下，没有对危机所产生的危害作足够的准备；第四，对当地的政治风险估计不足，事发后也缺乏足够的应对和掌控能力。
教训足够深刻，然而既成损失，却再也找不回来。
这场混杂了市场突变、劳资纠纷、跨国企业文化冲突、技术之争的大并购，在斗争中开始，也在斗争中结束。
上汽：完败双龙
至今，韩国第五大汽车公司双龙汽车首尔总部，还悬挂着胡茂元题下的“双赢”牌匾。
身为董事长，胡茂元主政的上海汽车工业集团，于2005年以5900亿韩元(约合41亿元人民币)夺得双龙48.92%股权，而后增持至51.3%。
上汽和双龙的并购之路一开始便波澜丛生。签约前五天，双龙工会举行了大罢工。工会气势汹汹，要求与上汽签署一份特别协议，包括允许工会参与董事会决策过程，保障雇佣和设备不被转移等条款。
双龙工会隶属的“金属工会”，在韩国以激进闻名。早在2003年底，为阻止一家意向并购方进厂调查，竟然有恃无恐地组织起“敢死队”。然而，考虑到双龙是上市公司，而且上至中韩政府下至咨询中介机构，都给予积极信号，一心要做大做强的上汽，最终还是下定决心“偏向虎山行”。
初入双龙的上汽考虑不可谓不周到：从国内派出了五名资深高管，请来全球管理咨询公司翰威特，为双龙关键岗位员工做了极具吸引力的薪酬设计。
为了拉近与韩方的距离，但凡韩籍员工家里办婚典、丧礼，来自中方的首席副社长张海涛都会尽量参加。在员工家人的灵堂前，都按照当地习俗下跪祭拜，做足姿态。而副社长沈剑平每次飞赴首尔，总忘不了带上几幅中国画赠给韩国同事。
然而，上汽的低姿态似乎并未获得韩方的认同，尽管此前法国雷诺、美国通用在韩并购时同样遭遇过工会的强大压力，但是这与上汽将要面对的困局仍有相当不同——
欧美车厂收购韩国车厂，商业逻辑是将产能乃至部分研发转移至此；而中国车厂收购韩国车厂，商业逻辑是习得其技术，并将其产能转移至中国。对于韩国本地汽车产业工人及管理层的利益来说，上汽就是一个时刻准备过河拆桥的外来者，一旦其完成产业升级便会将双龙抛弃。
很快，韩方的不安全感就落到了实处。
2005年3月16日，上汽向双龙派出五名高管的第二天，并购项目组即向上汽集团提交了一份草案，计划将双龙的主打SUV车和MPV车在造型修改后引入中国生产，使用上汽品牌。
这无疑点燃了韩方工会的抗拒情绪。当年5月，双龙工会派出七名代表飞抵上海，主要理由有二：双龙可能面临核心技术和人才的流失；地方供应商和地区经济利益受损。在这种情况下，上汽不得不重新论证了产品转移的计划。
然而，上汽却最终选择了“打蛇打七寸”的方式强势还击，他们决定拿双龙社长苏镇琯“开刀”。
在双龙干了30多年的苏镇琯可谓根基深厚，人脉亨通。2005年，苏镇琯被剥夺实权，因为他向来反感与上汽合作，上汽猜测，工会的行动受到了他的暗中支持。
2005年11月5日，距任期结束尚有四个月时，苏镇琯被罢免，理由是“未能完成当年许诺的盈利目标”。罢免苏镇琯之后，上汽又陆续炒掉20多位“苏派”高管，并先后在财务、采购、营销、人事等领域派驻上汽方面的管理人员。
然而，上汽的出击并未立竿见影。
苏镇琯被辞后，即向公司索取百万美元的退休金和离职补偿，遭到断然拒绝。随后，上汽陆续披露了一系列苏镇琯的劣迹，包括：苏在并购期间按人头违规收取招聘金、双龙的不少维修点和零部件厂家同苏存在利益关系、苏所主修的工厂费用大大超过预算等。
这无疑将掀起千层浪。苏镇琯被董事会辞退后，第一个电话便是打给工会，让他们组织罢工！
韩国一向以拥有“最强势的工会”而著称。工会里设有专职干部，从工人中选举产生，一旦当选就脱离生产一线。双龙总共约7100名员工，有5200余人加入工会，分成十几个相互竞争激烈的派系。在这种结构中，较强硬的派别会淘汰不那么强硬的派别，剩下来的都是最强硬派。
其后几年，苏镇琯又以“未付退休金补偿”等罪状起诉上汽，双方官司至今纠结未了；双龙工会与控股方的“战斗”，也像一部大片一样，持续而激烈地进行。
上汽的战略规划无从施展。整个2008年，产能22万辆的双龙只造出了8.1万台车。2009年，双龙集团申请破产。倘若成为事实，上汽41亿投资将付之东流。
颇具讽刺的是，在双龙工厂的车间里，至今还赫然印着这样一条标语：“掐住上汽的喉咙，把它赶出去！”
上汽并购失败的原因就在于，并购战略失当，过于相信自身的整合能力，对企业可能发生的情况缺乏应对之策，而当事情发生后，也缺乏沟通的技巧。根本原因是，在不成熟的并购环境下，他们采取了并购行为。
从平安与上汽的遭遇可以看出，并购前的论证和并购后的整合是两个至关重要的因素。对于中国企业而言，在信息透明的情况下，决策的过程并不太艰难。艰难的是并购后漫长而充满变数的整合过程。
从中联重科和北一成功的并购案例中，我们可找到需要的答案。
中联重科：跨越并购之槛
中联重科，在业界被视为一只“温和的狮子”，善于通过并购走一条低成本扩张道路。早在2001年，中联重科第一单收购就将触角伸向国外，以196万美元价格收购了英国保路捷公司80%的股权。
2007年，意大利的CIFA公司落入中联重科的眼帘。CIFA公司成立于1928年，在世界混凝土行业排名前五。金融危机到来，遭受重创的CIFA母公司Ma-genta不得不变卖资产偿还债务。
为什么要并购？中联重科董事长詹纯新的理由是，并购是中联重科参与国际市场的一个重要手段，而且CIFA质地优良，并一直保持盈利状态，还拥有多项核心专利技术，这与以往中国企业海外并购的通常都是些亏损或累赘企业大为不同。
决定并购前，中联重科又在各个细节上做了仔细调研，细到对CIFA的员工详细考察，发现员工大多居住在工厂周围15公里半径的区域内。他们认为，这就决定了员工对企业的“黏性”非常强，发达国家中员工难招，而这个问题可以很好解决。
但在与CIFA交流时，詹纯新则告诫所有高层，要在适当时候有所“示弱”。
“我就跟意大利人聊中意的不同文化，谈到正事时，我避开了‘purchase’(并购)这个触及人心的敏感字眼，谨慎地选用了‘cooperation’(合作)这个词。我们知道，每个CIFA员工当时的心情都会很复杂，心理非常脆弱。”
