爱华网2005年3月上海后援中心筹备时，唐未从苏州调来上海。她本要负责上海电话中心的工作，但因为当时全国的寿险和其他保险的新契约都要集中到上海，其负责的业务就从电话中心转移到了新部门“文档作业部”了。她管理上海和四川眉山的两处文档作业部一共800位左右的工作人员。
这些人的工作内容之一，就是把集团在全国各地的业务分支每天产生的所有的新契约从纸上的文件即时转成数字化的存档。比如，有客户在广州的某个平安银行网点办理信用卡申请业务，柜员当场扫描客户填完的表格，通过网络发送到位于上海或眉山的文档管理部。录入员在三分钟甚至更短时间内在电脑上完成录入后，资料的电子版就传回到广州的银行柜员那里，柜员就能当场做完所有手续。而客户在柜面等待的时间通常都在十分钟之内。
平安科技的成立，使得集团下属专业公司—包括保险、银行和资产管理这三个支柱下的所有子公司—得以在整合资源的同时降低各自的运营成本。与此同时，它作为一家独立核算的子公司，则可以通过提供服务和咨询来获得自己的利润。
后援中心的成立是为了解决平安后台的资源整合问题，但业务层面上的融合仍然是一个难解之题。
平安集团副董事长孙建一认为，当前平安遇到最大的挑战是保险、银行、投资三大块业务如何融合的问题。“按照上半年的情况，目前银行客户只覆盖到了保险客户的18%，这是非常不够的。”
平安希望旗下的各个业务板块的交叉销售最终能实现协同效应。最早参与到交叉销售中去、并且至今在这方面业务成绩最醒目的是保险业务员们。
八年前，平安人寿深圳分公司综合开拓部经理刘敏刚刚加入平安，那时公司就已经试着要求销售人员做交叉销售了，只是对这块业务考核的标准还很低，为10%。直到2007年6月，刘敏所在的公司才真正成为综合开拓的试点。当时，保险业务员们被要求除了保险销售之外还要推介非保险业务—比如信用卡、信托、证券等产品。之所以称之为“推介”而非“推销”，是因为法律规定保险销售业务员只有保险销售的资格，非保险的业务就只有推荐客户到相应的业务网点去办理了。保险业务员可以直接带客户过去，也帮助他们填申请，各网点会记录下这一单是哪位保险业务员促成的，便可算作他的业绩。
“非保险类业务里信用卡肯定是最好推的。”祁莉莉告诉《第一财经周刊》。由于年龄关系，她的客户多是事业小成的私企老板或者公司中层，“这些人早就在证券公司开了户，信托、期货 都是老玩家了。”然而他们并不拒绝一张赠送一份意外险的信用卡，尤其是，它可以让向平安寿险、产险公司交保费变成点点鼠标就能完成的事。
“交叉销售是平安集团的一个重要的、单独的考核指标，已经纳入了专业公司管理层的业绩考核，并且考核结果与奖金、排名直接挂钩。”中国平安集团副总经理兼首席市场执行官吴岳翰说。
目前，平安集团的“交叉销售”已经进入寿险、产险、养老险和银行等销售渠道。“综合金融的协同效应日益显现。”吴岳翰说。投资业务在三大支柱业务中显得相对独立一些，资产管理项目的客户大多数是机构客户，所以交叉销售的功能在这里没有太多发挥机会，但面向个人客户的证券和信托却仍可以从交叉销售中分一杯羹—在过去的半年里，信托业务新增规模的6.7%来自交叉销售。 作为电子商务平台的“一账通”亦是交叉销售中重要一环，马明哲将其形容为公司在综合金融道路上迈出的重要一步。据平安提供的数据称，目前其注册用户数达到了100万。
平安集团副董事长孙建一承认：“金融机构到最后比的不是产品，也不是服务，因为这些都是可复制的，竞争最终会落到成本上。谁能以最低的成本、最集约的资源创造更大的利润。”
在祁莉莉自豪地向客户介绍公司的这些综合金融服务产品的时候，她并不知道混业与分业经营是一个全球性的难题，而究竟如何监管，如何发挥最大效率，也并没有多少经验可资借鉴。
大洋彼岸，在金融危机的冲击下，花旗集团最新一任CEO维克拉姆？潘迪特正尽力让这艘巨轮渡过其在近十年内最为动荡的阶段。后者必须面对桑迪？威尔和他的前任查尔斯？普林斯留下的烂摊子。威尔当年极力促成的这桩合并案，现在却被很多人视为史上最糟糕的一次合并。很多人开始质疑合并后的商业模式；花旗的高管们也互相攻击，吵成一团。
现在的平安已经不是以前的“平安保险”了。平安还要让客户改变平安只有“保险业务”的固有印象，也必须让自己的员工能够理解“综合金融”的真实含义。
2002年，“平安保险”变成了“中国平安”，并第一次大规模地在CCTV投放品牌广告—“中国平安，平安中国”。甚至连电话礼仪也改了：所有人接电话后的第一句必须是“你好，中国平安”。据平安集团品牌宣传部总经理盛瑞生的计算，如果集团平均每天每个人接50通电话，那么每天就有1000万的人次来传播“中国平安”这个概念。平安Logo的颜色也改了—从只代表保险的绿色、红色彻底改变为橙红色。
“平安大学”的培训对象也是平安的员工和客户。2000年，麦肯锡向平安提议建立属于自己的培训基地，培养一批自己的人，推动麦肯锡向平安所建议的工作和流程。于是2001年7月，中国平安成立了平安大学筹备中心；五年后，这个占地20万平方米、在建筑形式上参考了哈佛大学的金融培训学院正式启用了。
易健正在平安大学接受领导力训练。他在平安财富通电子商务事业部的网络平台部担任基础平台管理室副经理，负责一账通、财富通等电子商务以及平安官方网站的建设。这是他在平安工作的13年中第三次在平安大学接受培训。“综合金融在中国是一个比较新的概念，如果我们不来培训，就未必能明白集团想做的是什么，对他们做的事也不会有信任感，不信任就不会支持。”在最近的培训中，他学到了关于一账通支持系统的知识，这正是他“毕业”后将一直接触的东西。
2009年，平安仅在培训上就花了3.87亿元，2010年将超过4亿元。“他们从不吝啬在平安金融培训学院的费用，”平安金融培训学院副院长郑舜文说，“这里是平安培养‘现代中国人的综合金融理财师’的地方。”
马明哲继续搭建着这个庞大的综合金融帝国。2005年，成立了平安资产管理公司；2006年11月，平安集团获得深圳市商业银行89.36%的股份，成为该行最大股东。在此一年前，在花旗集团待了21年的理查德？杰克逊被马明哲挖到了平安集团。其后，理查德被任命为首席金融业务执行官，主管银行业务。2007年，深圳市商业银行改名为“深圳平安银行”，他顺理成章地出任了行长。今年1月，深圳平安银行正式更名为“平安银行股份有限公司”。
对深发展股权的收购是马明哲综合金融帝国版图的又一次扩张。2009年6月12日，中国平安集团发布公告称，与深发展达成《股份认购协议》和《股份购买协议》。中国平安将耗资不超过221.32亿元收购深发展总计11.05亿股股权，并将获得三个董事席位。
理查德？杰克逊在接受《第一财经周刊》采访时，毫不掩饰将要把深发展纳入“平安综合金融大业”的计划：“在过去两年，我们的银行业务增长很快，但我们的限制也很明显。比如我们的新开分行就那么几家，我们如果要铺开网点、覆盖到平安集团其他业务下的所有客户群，就需要很多年的努力。但和深发展整合后，利用它们原有的网点，我们一下子就可以覆盖到集团下面87%的客户。”
该收购案正在等待政府主管部门的审批，同样在等待审批的还有平安基金。后者是马明哲版图的最后一块版图。
一位金融行业分析师表示，保险公司兼并银行风险较低，相对而言，对综合金融公司来说，其最大的风险就是业务整合的成本。“但平安是一个不介意冒险的公司，这种进取性已经融入到它的企业文化中去了，它的战略里就有冒险精神。”他对《第一财经周刊》说。
马明哲为“平安客户经理”这个名字和“平安金融大厦”这幢未来的总部—平安金融帝国的两大标志—投下了重注。近日，平安集团未来的总部正式动工，它将是深圳未来的最高建筑，一个新的地标。该地块由平安于2007年11月6日以16.568亿元投得。
帝国版图已经画出来了，帝国大厦也将出现。
和其他平安的保险业务员一样，祁莉莉还在继续卖力地做着“交叉销售”。现在她的名片上是这样一个title—平安客户经理，她对自己这一段新的人生开端相当满意，她正在等待着一个更美好的未来。她的判断理由是：入职11个月，她的收入已是过去的四倍，还被公司评为了最佳销售新人。
