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马明哲希望把平安打造成像花旗集团一样的综合性金融服务公司—或者说是一个金融沃尔玛。从单一的保险业务，到保险、银行、投资业务三驾马车，这个中国金融业的先行者会面对怎样的风险和难题？
文｜CBN记者 邱珈 郭颖哲
广州，祁莉莉正向自己的客户兜售一款中国平安精心准备的综合金融服务产品—“一账通”。这是平安刚刚推出的一个网上账户管理工具。通过它，客户只需要一个账户、一套密码、一次登录，就可管理所有平安账户和常用的其他机构网上账户，轻松实现保险、银行、投资等多种理财需求。
祁莉莉觉得这是一个做潜在客户储备的好的切入点。她向自己的每个客户推荐一账通，很多时候索性手把手地教一些人如何注册使用。当然，她也没忘记向客户推荐平安银行大的信用卡。
截至8月份，祁莉莉的老客户们已有1/10办了平安信用卡—它附赠一份寿险或者车险。
现在，马明哲希望祁莉莉们能从老客户那里拿到更多的交叉销售业务。这是马明哲的野心。21年前，马明哲带着13名员工在深圳蛇口成立了一家小型保险公司。现在，他是中国平安集团—中国第一家实质意义上的金融控股集团的董事长兼CEO，而这家公司现在希望成为像花旗集团一样的综合性金融服务公司，或者说是一座金融超市，一个金融领域的沃尔玛—它希望消费者可以从这里选择他所需要的一切金融服务产品。
这位普通的保险销售员所做的努力是马明哲所乐于看到的。并购深发展的时候、甚至在推出“一账通”服务的新闻发布会上，这位平安的掌舵人不断地在各个场合向员工和客户灌输平安综合金融的战略构想。“在未来的五到十年内，我们的业务同仁，不再分属产险、寿险、养老险、银行或证券，我们将拥有一个共同的、响亮的名字：平安的客户经理。”他在4月的平安寿险高峰会上对平安的全体员工说。
11年前，桑迪-威尔也描绘过同样的梦想。1998年4月6日，时任旅行者集团CEO的威尔宣布花旗收购旅行者集团的消息—这是花旗创建后最大的巨型合并案。此后，花旗公司改名为花旗集团，成为了前所未有的、全世界最大的金融服务公司。这桩合并意味着那个让投资银行和商业银行泾渭分明65年、最重要的法令中最关键的篇章从此失效了。7个月后，美国国会通过了《金融服务现代化法案》，正式宣布《格拉斯-斯蒂格尔法案》的死亡，美国银行、证券分业经营的模式就此改变。
桑迪-威尔用“一站式服务”说服了时任花旗银行CEO的约翰？里德。他认为合并可以带来利润空间极大的“交叉销售”—不同部门的金融产品可以卖给彼此的顾客。比如，向零售银行业务的客户推销保险公司部门的保险、资产管理公司的共同基金，也就是，客户到了银行便能得到全面的服务。“一个涵盖了商业银行、投资银行、保险业和基金管理的实体在好年景、坏时代都可以一样欣欣向荣。”当时，威尔信心十足—马明哲的理想就像当年的威尔。
现在，上海常熟路8号几乎重现了当时的花旗：平安银行、中国平安财产保险、中国平安人寿保险 凡是带有“平安”两字的招牌，一溜橙红色，和楼里的橙红色中庭墙壁一样醒目。它们在楼下形成一个迷宫，不小心就会迷失在每个营业部门口那些错综复杂的路线指示牌中。
可以想见，一旦进入这个服务系统，你会被它全方位的金融服务黏住无法转身离开。想想看，你的人寿保险、财险、车险、信用卡、银行账号、投资账号如果都相互关联的话，从这个橙红色的建筑中退出的成本得有多大！
为了这个“综合金融”的理想，马明哲花了15年的时间。
早在1994年，这一概念就吸引了外资金融机构的关注。当年1月，高盛和摩根士丹利用了6倍的溢价参股平安，“那时候我们全国的业务总量都不及PICC(中国人保)一个广东省的业务量，它们看重的就是我们‘综合金融’的未来。”平安集团副董事长孙建一对《第一财经周刊》说。
那是平安首次引入国际投资，也是其综合金融帝国的一个奠基仪式。当时平安比较借鉴了很多国外的榜样，比如AIG、日本的第一生命保险，这些保险公司那时也开始慢慢发展综合金融业务。
之后6年的时间里，政府管理层严令“不可以搞混业，必须分业”。其间，“平安保险”产险和寿险整体上市，“至于分业的命令，我们就采取拖的方式。那几年，保监会的年度工作报告里，最后一段总是：今年要加快解决平安的分业问题。”孙建一笑了起来。
马明哲谨慎地隐藏起了自己的野心，专心建立其保险王国—也许是出于偶然，在1998年全国工作会议上，马明哲在“平安第二个10年远景和战略”的主题讲话时，赫然将“国际一流的综合性金融服务集团”的文字投放在投影屏幕上。
最终，马明哲请来麦肯锡公司帮平安设计了一份与花旗集团十分相似的方案：平安将设立集团公司，作为非金融机构的资产管理公司代表股东管理资产，绝对控股寿险、财险、证券和信托公司，投资业务转移至专门的投资机构，集团总部和专业子公司之间的职能重新划分和定位。各专业子公司最终将相互结合，实现产品的交叉销售和市场信息分享。集团总部则加强对子公司的由上而下的指导，具体包括给予战略指导、设定关键绩效评估指标和资源分配等。子公司的部分“权力”也逐步上移，资金上划，集中投资，人力资源也由集团集中管理。此外，稽核、IT等部分职能实施共享，以创造规模经济。
当时，马明哲在把麦肯锡的张子欣等人挖过来的同时，还把这份方案视为公司的高度“机密”，直至2002年。那一年，桑迪？威尔正在全球宣扬他的“一站式服务”战略，花旗集团股价正在止不住地上涨，中国金融界也开始探讨起“金融超市”的可能性。
上海常熟路8号这幢大楼由中国平安集团投资，曾是中国平安集团在上海的总部。2005年，马明哲将上海总部迁到了张江卡园—银行们集中在这里设立了自己的银行卡中心—顺道把自己真正的雄心壮志也迁了过来。
要知道，想要像花旗一样为客户提供“一站式”的综合金融服务，平安除了要搭建好包括保险、银行、投资在内的整个业务架构，有关资源和服务的一个共享平台也是业务和服务整合不可缺少的一环。
在上海张江的两栋U型平面的建筑中，平安数据科技有限公司(简称平安科技)和平安渠道发展咨询服务有限公司(简称平安渠道)占据了一栋—这是马明哲的一个“秘密武器”，两家公司都是去年平安进行后台整合的结果，前者以前被称作集团后援中心，后者的前身则是电话销售中心。
在4楼平安科技公司的办公室里，一边是盯着显示器噼啪打字的文档作业部职员，绝大多数都是20岁上下的女孩子，熟手录入一张信用卡申请的表格只需要3分钟；在并无任何区隔的另一边则是财产险两核部门，这里气氛安静，大多数工作人员拥有硕士以上学历和专业知识背景。
平安仅这一家子公司就拥有5000人的庞大员工队伍，而在上海、成都和洛阳，这样的后援中心有3个。每天，他们都会通过互联网和电话受理来自全国各地的平安业务网点的业务。其中，仅电话中心就要承担每年3576万通电话的作业量—包括寿险电话95511和产险电话95512。
整个后援中心平台的筹建，整整花费了平安10年的时间。麦肯锡和汇丰为平安提供了技术支持，而公司上下有超过500位以上的项目人员参与其中。平安集团副总经理兼首席服务及运营执行官顾敏慎对《第一财经周刊》说，“后援集中在国内金融界是创举，同时也是一项非常复杂的工程，涉及到管理模式、文化、系统平台、流程改造、标准化和人员绩效管理等全面的改变。”
唐未正是十年前加入平安的。她现在是平安数据科技公司的文档作业部运营经理。
