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在伸手不见五指的全黑暗房里，你可以与组员一起，分辨出水壶中的是茶还是水，再摸索出糖、奶、杯、碟，冲出8杯分量恰到好处的咖啡吗？你可以在没有任何道具下，同你的伙伴一起，量度出桌椅的长度或面积吗？恐怕并非易事。
然而，这就是社会企业“黑暗中的对话”(Dialogue in the Dark，简称DiD)即将推出的旗舰产品—行政人员工作坊。DiD将商场或管理上的情景移植到游戏中，并通过引导性的讨论以及培训员的讲解，让参与者找到解决难题的秘诀。参与者通过与盲人培训员沟通，会发现平时工作和管理中的“盲点”。除了行政人员工作坊以外，针对学生和游客的体验场是DiD的第二个主打产品，它用娱乐的形式让参与者自己去发现生活。经过专业训练的盲人在这里不仅可以获得一份工作，也赢得了尊敬。起源于德国的DiD2008年10月由社会企业家张瑞霖和谢家驹引入香港，成为香港首家以有限公司形式公开集资和分红的社会企业。
通常，社会企业都会另辟蹊径，绕开主流商业竞争激烈的领域，达到自己的公益目的。DiD就是通过娱乐和体验让人们扭转习以为常的偏见和思维，增进正常人和盲人之间的了解，给盲人提供就业机会。起源于英国的时事文化杂志《Big Issue》聘请流浪汉作销售，目前这一模式已经扩展到了7个国家。而名厨杰米·奥利弗(Jamie Oliver)也创办了一家重走人生路的“十五”餐厅，帮助迷途年轻人学习手艺。这些社会企业无一不通过有竞争力的产品或服务，创造收入或吸引捐款从而实现经济自给自足，又同时解决或缓解特定的社会问题，达成经济与社会的双重目标。
多种渠道获取融资
与纯粹由商业利益驱动的一般企业不同，社会企业需要兼顾的公益目标使它们的融资变得更为困难。“社企的集资跟普通商业集资不一样。”张瑞霖说，大部分情况下商业集资由创始人占多数股权，然后吸收其他投资者，但社会企业的集资更重要是让更多人成为持股者，所以会先让有心人和社会上比较有影响力的人士参股，社会企业家的参与主要是保证完成集资。
DiD的启动资金为500万港元，包括1万平方英尺商场铺位租赁和装修的费用。有限公司以10万港元注册，到2009年8月已经筹集到300万港元。股东则有18人，来自包括香港社会福利界名人和区议员在内的社会各界。在利润分配上，DiD规定其中的1/3用来帮助盲人发展高等教育，1/3用于企业的自身经营，剩下的1/3分给股东。如果成功，投资人获得的回报会略高于银行利息；而一旦失败，出资人相当于做了公益捐助。
此外，有些社会企业还通过合资的途径募集资金。2009年3月，微型信贷创始人尤努斯旗下的格莱珉医疗保健信托基金公司与德国化工巨头巴斯夫合资成立了巴斯夫－格莱珉股份有限公司，主要生产食物营养添加剂和能够有效减少疟疾发生的蚊帐。早在2006年，尤努斯已做过类似的尝试。当时，格莱珉公司与法国达能各出资一半，成立了格莱珉－达能食品有限公司，专门生产营养强化奶酪，目的是改善孟加拉人的营养不良状况。如果有盈利，公司的投资者可以象征性地获得1%的分红，其他利润则会投入到企业的扩大再生产中。
除了自筹资金以外，政府也会对社会企业提供帮助。香港政府就成立了“伙伴倡自强”社区协作计划，向合格的社企提供种子基金，资助它们的启动和营运。到2008年年底，这个项目在前四期的申请中，已经批出大约7600万港元，资助了80多个新的社企项目。香港政府和商界还携手成立了“社联—汇丰社会企业商务中心”，该中心通过建立专业人士义务导师网络，为社企提供顾问服务、培训计划、产品推广平台，还通过协助投资者挑选合适社企，为社企筹集资金。
社企创投基金(Social Investment Fund)也是支持社会企业的主要方式。这类基金引用传统创投基金的原则，在3至5年内，它们会推动投资的公司上市，或转让获利。接受投资的社企必须有面对基金“抽身”的应对机制，基金也会对它们实施“介入式”管理，要求管理层接受培训和企业经营规划，但这些都不会以牺牲社会效益为代价。
主业为向社企提供融资及专业意见的美国善意资本(Good Capital)创投基金创办人凯文·琼斯(Kevin Jones)就曾指出，社会企业如果依靠政府资助或公益捐款，会受到行政限制，只可以维持其“试点式”经营，难以扩展并达成盈利目标；而传统的银行或创投基金，不会愿意冒险协助一般的社企，所以它们需要特别的社企创业基金。社企创投基金除了强调基本投资利润外，还可以发挥某个元素的增值潜力，例如西方普遍青睐的有机产品、公平交易、环保等，吸引投资者。
筹资方式决定了利润分配的方式。以有限公司形式成立的社企，自己公开募集资金，利润分配方式更为灵活，分给股东的利润空间也较大；而接受政府资助的社企，一诞生就被烙上了“公有”印记，利润将主要用于企业的发展，很少会分配给股东。
不管以何种方式成立的社企，都保留着它原始的特点—可复制性。出于解决某种社会问题的需要，社企模式应该可以最大范围地复制运用，而商业企业则致力保持自己的独特性，因而很多社企会将利润用于拓展和复制，只保留少数的营运资金。
资源互配 与主流商业社会合作
由于具有公益色彩，社会企业可以吸引到社会各种资源的帮助，比如通过服务社会的使命感将专业人才收于麾下。此外，由于关注弱势群体和底层人民，社企对这群人具有天然的凝聚力，而这一庞大的底层市场对商业企业同样具有价值。
从DiD来看，它没有多余资金去做广告，但却可以通过与商业企业的合作进行宣传。商业企业的优势在于市场、业务人员、客户和培训；DiD则拥有这些企业组织不到的盲人培训员、优秀的创意，还有很多诚心帮忙的义工。通过合作，双方可以很快地扩大影响力，打开市场。社会企业则能给合作伙伴提供市场、销售渠道，还有金钱无法衡量的口碑。
在借力商业企业上，有很多成功的案例。由于孟加拉国的水中含砷，毒性很强，未经过滤不适合饮用，尤努斯和法国水务公司威立雅(Veolia)成立了合资公司，为孟加拉国的穷人提供安全的饮用水。由于穷人孕妇通常得不到合适的保护和治疗，尤努斯还和科技巨头英特尔合作，通过安装医疗保健软件，筛选出情况不佳的孕妇给予关注。
主营奶酪的格莱珉－达能使用达能的技术，而产品的销售主要由被称为“格莱珉女士”的妇女来完成。这些妇女直接从厂里进货，然后挨家挨户推销。她们既是格莱珉银行的顾客，通过兼职销售奶酪，也能增加收入。普通的商业企业无法做到这一点。如果聘请业务人员，销售渠道费用太高，难以打开底层市场。
没有相应法规
显然，以公益为目的的社企可以聚集很多商业企业无法企及的资源，但它在发展之中也会出现一些问题。很多国家和地区对社企没有相应的法规，缺乏明确法律定位令其先天不足。同时，社企经营规模不及大企业，成本又不比公益团体更低。
香港的社企因为有谋利成分而不能获得公益团体可以享有的优惠待遇，令营运成本大增，在金融海啸之中相比商业企业更加艰难。2008年11月，“伙伴倡自强”社区协作计划支持的83个社企计划中，只有1/3有机会成功，1/3挣扎求存，剩下的1/3则经营失败。
除此之外，社会企业必须面对严酷的市场考验。尤努斯与达能和巴斯夫试验的社企面临的最大问题是市场竞争力薄弱。格莱珉－达能生产奶酪，巴斯夫－格莱珉生产食物添加剂和蚊帐，产品单一。格莱珉－达能公司准备发展大约500个迷你奶牛场，每个农场大约只有3-5头奶牛。这些奶场将由格莱珉公司和格莱珉银行提供小额信贷支持。
而在生产能力方面，社企目前也面临很大局限。为了创造尽可能多的就业机会，社企降低了自动化程度，尽可能多地聘用那些技能不是很高的员工，这与西方现代管理体制格格不入。社企采用的也大多是当地人员比较容易掌握的技术，目的就是尽可能创造更多就业机会。但是为了保证盈利，具有企业属性的社企又必须控制员工数量，取得利润和竞争力，否则很难生存和持续发展。格莱珉－达能公司第一家工厂建筑面积仅有800平方米。按设计产能，该厂每天能生产3000-10000公斤奶酪，年产约3000吨。实际上，它目前每天的产量只有1000公斤左右。产品也只在工厂所在地区销售。要覆盖整个孟加拉国，大约还需要50多座这样的工厂。格莱珉与达能打算用10年左右时间实现这个目标。
在中国刚开始
金融海啸爆发以来，越来越多的人开始检讨现有经济模式的缺陷。长久以来，消费主义的盛行在生产了大量社会非必需品的同时，也令那些不能赚大钱的产品和服务日渐缺乏；利润最大化是商业企业追逐的目标，但无止境的贪婪却刺破了不断膨胀的经济泡沫。在尤努斯看来，传统的资本主义只是以狭隘的眼光来看待人性，但人性不是一元的，只关心利润最大化，还有其他方面的需求。创新的经济结构既考虑到关怀、分享、同情等人性，也赚取了利润。
事实上，从社企发展较为成熟的英国和西班牙等国家看，这些国家将社企视为消除社会排斥、创造和谐经济体系的方法，并订立了《社会企业法》，清楚界定社企的法定地位，为社企经营提供政策支持。
2006年11月，英国通过《公益法》(Charities Act)，允许以谋利为目的的公益公司(Charitable Company)设立，并对其实施监管，明确规定其成立、解散，运作以及如何达到社会目的等具体事宜。该法例甚至对两间公益公司该如何合并都有明确规定，从而有利于引导捐赠者持续向公益公司进行捐款。除此以外，英国还成立了独立的政府部门慈善委员会(Charity Commission)，负责处理非政府机构的事务。目前，英国每100间机构中就有1家社会企业，共聘用了75万人。
香港目前还没有对社会企业的正式法律界定。而税法则对公司章程有严格的审核，在股东没有任何谋利的情形下，才会批准公益团体的成立，捐款也才能免税退税。张瑞霖认为，只有尽力调动社会的主流人才和资本，才能更好地发展公益事业，DiD因此也没有注册成公益团体的形式。
中国内地目前也没有对社企的相关规定。但热心公益的人士依然可以通过注册公司的形式开办社会企业。余志海创办的“多背一公斤”采取的就是有限公司形式。张瑞霖指出，国内第一个社工资格认证诞生在深圳，做社企在国内也不存在任何的法律障碍，所以深圳很有条件造就一大批成功的社企。
为了更好地吸收其他国家发展社企的经验，2009年6月，张瑞霖成功说服阿育王(www.ashoka.org)到中国开展培育社企领袖的各项工作。阿育王组织在全球范围内甄选那些真正有激情和能力解决社会问题的社会企业家，向他们提供小额捐助，帮助他们发展自己的组织和事业。“社会上谈论应该发展公益事业的人非常多，然而公益不是谈论出来的，关键是把公益贯彻于自己的生活中。”张瑞霖说。
