爱华网组织能力与多元化
□ 文 龚伟同
业界对于多元化战略与聚焦战略的争论，如果说已有定论的话，那就是二者各有千秋。在现实中，既有从聚焦战略走向多元化的，亦有反其道而行之的。
前些年家电企业万和推行有限多元化战略获得成功之后，一时间不少企业纷纷走上了这条有中国特色的“中庸”之道。然而，万和并没有在这条道上一直走下去。2005年开始，万和放弃了“有限多元化”战略，专注于燃气具制造业务。2008年，其燃气热水器销量增长了35%，远远高于行业平均增幅。
万和的例子很有典型性。正如一副对联所写的：“读书好，种田好，学好都好”。两种战略，尤其是多元化战略是否能够成功，很大程度上取决于组织的能力。
何为组织能力(确切地说应该是“组织的能力”)？根据一些学者的定义，所谓的组织能力是指一个组织内机器与人力资源相结合所形成的能力。我倾向于将其定义为：一个组织动员内外部资源实现组织目标的能力。
像人一样，企业的组织能力也强弱各异。即使是同一个企业，在不同时期其组织能力也可能不同。正因如此，我们能够看到相同规模的企业经过数年发展后其命运却天壤之别，而同一个企业在不同领导人管理下，其业绩也可能判若云泥。
组织能力由两大要素构成，即组织效率和资源动员能力。组织效率包括决策速度、市场速度以及执行成本。决策速度自不必赘言。市场速度是包括了新产品上市速度、对竞争对手或潜在对手的市场行为做出反应的速度、对客户需求做出正确反应的速度等。执行成本是指完成重要目标所耗费的成本(包括时间、人力、财力)。执行成本越低表明组织效率越高。
资源动员能力是指企业为实现其目标动员和利用内部及外部资源的能力。可能不少企业都存在一种错觉，认为内部资源的动员不存在任何问题，想怎么用就怎么用。其实不然。一个跨国公司在动用其在某一地区的资源时，可能会遇到地区经理的反对或消极反应，即使运用资源是为了完成某项对企业至关重要的任务。这样的例子不胜枚举。至于外部资源动用受到的限制就大得多了，比如获取银行贷款、争取工会支持、争取各种政策支持等等。在动员外部资源方面，企业之间的能力差异会表现得异常明显。可见，与执行力相比，组织能力更能决定企业的成败。
那么，该如何评估企业的组织能力呢？或者说有哪些指标能够反映出组织能力的强弱？除了对与组织效率和资源动员能力直接相关的各项指标进行评估外，还有4项间接指标也能反映出企业的组织能力。一是客户满意度，二是与同行业企业相比人均营利能力(尤其是平均每名管理人员的营利能力)，三是管理人员占员工总额的比率，四是员工满意度。
为什么这几项间接指标能反映出组织能力的强弱呢？客户满意度实际上是对企业商业活动结果最直接的反馈。客户满意度低的企业绝对称不上组织能力强的企业。再看第2项指标，人均(特别是平均每名管理人员)营利能力更能反映出企业的真实获利能力，如果同一行业内的两家企业总体营利能力旗鼓相当，而A公司的员工或管理人员比B公司少，那么我们就能大体上断定A的组织能力比B强。第3项指标反映出了管理人员管理幅度的大小和企业效率的高低。管理人员占员工总额的比例越大，说明平均每名管理人员管理的员工越少，这也就相应地说明该企业效率较低，管理人员在该企业内的管理幅度较小，企业的组织能力便越弱。员工满意度之所以也能反映出组织能力，是因为企业的主体是人，组织能力要通过员工的能力转化而来，士气低落的企业，其组织能力不可能高。
影响组织能力的因素有三，即人员构成、组织结构和制度体系。在组织结构和制度体系相似的情况下，组织能力如何将直接由企业人员构成决定。一个狮群和一个羊群的能力显然是不同的。企业人员所发挥出来的能力直接影响到整个组织的能力，帕米萨诺在任IBM公司CEO后不久提出了“随需应变”的战略设想。IBM意识到战略转变成功的前提是人的转变。在这个背景下，2003年夏IBM聘请专门从事经理人培养咨询的合益集团(Hay Group)对IBM公司33名优秀经理进行一系列访问，最后确定了公司战略转型过程中经理们所需的能力，并以此为依据确定公司转型中的人才构成。
多数企业都有一套较为完善的人力资源机制，因此企业人员构成基本上是在企业控制范围内的。然而，即使进入企业的所有人都很有能力，如果没有合适的组织结构和制度体系，人的能力就无法转化为组织能力。我们在许多企业扭转颓势的案例中看到，在裁员、进行组织结构调整和改革制度体系之后，企业重新焕发出活力。在菲亚特的复苏中，这点就非常明显，菲亚特的裁员幅度并不大，而且裁减的重点放在管理人员一层。这就是说，其裁员并不是出于单纯的削减成本。随着管理层级的扁平化以及相关制度的革新，菲亚特虽然人员减少了，但组织能力却有了大幅提高。
组织能力又可分为绝对组织能力和相对组织能力，决定企业多元化努力成败的往往不是绝对组织能力，而是相对组织能力。绝对组织能力是指企业整体的组织能力，相对组织能力则是指企业相对于其他企业在某方面所拥有的组织能力。只要措施得当，即使是绝对能力稍弱的企业也能形成较高的相对组织能力，并在某个领域打败绝对能力较强的对手。
我们看看德州仪器和英特尔之间相对组织能力的消长。德州仪器早些年实行多元化战略，不仅涉足芯片，还进入了雷达、导弹制导系统、软件、石油和天然气勘探服务等业务。1980年代，PC芯片新贵英特尔利用其相对组织能力，迫使德州仪器在1990年代初期退出了PC芯片业务。随即，德州仪器转战手机芯片业务。并在大尺寸电视机芯片领域获得了成功，无望竞争的英特尔不得不放弃了类似产品的开发。2006年，英特尔宣布放弃手机芯片业务。对于英特尔折戟手机芯片的原因，一些分析师认为这是因为英特尔从未给予手机芯片业务以应有的重视。英特尔在手机芯片方面的败绩与其相对组织能力，或确切地说与其内部资源动员能力方面的缺陷有密切关系。
由此可见，决定企业是否适合实行多元化战略以及多元化的深度，主要依据除了看市场机会之外，还要看其组织能力。组织能力强的可以实行多元化，如果认为组织能力还不足以支持其多元化，那么还是走聚焦战略为宜。前些年万和实行有限多元化时，其多元化有一个显著特点，就是当万和的规模和实力足以支持扩张，并且扩张能力大于扩张目标，战略管理能力足以应对行业变化与风险的时候，万和才进行扩张。其创始人卢楚其归结为一种“有余”的理念。卢楚其认为，用12分力气做事，可能只能出10分成绩，而用10分力气做事，则可能只得8分甚至不及格。
那么，为什么后来万和又会转走聚焦战略呢？关键也在组织能力上。在推行有限多元化战略后大约两年时间，万和再次遭遇到增长门槛。不仅如此，作为一个热水器品牌，万和的影响力始终无法超越海尔、万家乐和华帝。在此情况下，万和决定将其战略目标调整为成为中国燃气具领导者、世界燃气具制造中心。之后，万和围绕该目标进行了人事、企业治理结构等方面的调整，从而使其组织能力与战略目标相适应。
菲亚特集团的例子同样也说明了相对组织能力在多元化方面的重要性。前些年，菲亚特集团在进行多元化扩张时涉足了保险、金融和能源等领域。由于该集团在绝对组织能力下降的同时，其相对组织能力也明显下降，整个组织存在巨大浪费，官僚主义盛行，管理人员不仅管理幅度小，管理能力也较低。结果，其传统的核心业务汽车被忽视，市场份额大幅下降。1990年代，菲亚特汽车在意大利市场的份额仍有52%，到2003年已下降至28%以下，菲亚特集团也因此岌岌可危。
企业在决定“做什么”之前，不妨先想想，它具有什么样的组织能力，也就是说它“能做什么”。
