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创业家丙：施先生，假如公司在创业的过程中碰到一些困难，比如一款产品开发失利，或者内部人事上的失误，总而言之如果团队打了一场败仗，甚至更为糟糕的连续打败仗，团队和整个公司的士气出现低迷，这时候CEO和团队的核心成员有哪些可以遵循的原则和技巧来度过难关？
施振荣：首先，事先要确定不打输不起的仗。有很多挑战可能都是我们能力范围之外的，企业的扩充、成长要有选择性，不要超出你的能力范围太多。你不能一败涂地，要还能东山再起，如果一败涂地再重获机会非常困难，除非归零重新开始。企业发展到一定程度总是不希望归零的。
赛事是我们可以选择的，企业的事务就是选择做哪一些产品、做哪一些市场，所以我们自己有选择的余地。我总可以不打这个产品或这个市场上的战争，选择另外一个。所以在不断扩张的时候，要思考我如何有效的掌握机会，万一不顺的话，会不会影响我的长期发展，不能因为这次失败使我的信誉扫地、资源耗尽、信心丧失。只要不是这样，你就可以把那个可以承受的失败看作是成长的必经之路，因为组织不断在做中学，打完这场仗，你一定会更上一层楼。
如果还可以再打仗，一切就好办。面子先不要了，因为你已经打了败仗了嘛。我常常说我最不要面子了，我要命，命在比面子在更重要，中国人常常要面子把命都丢掉了。然后很重要的是检讨为什么会打败仗，是能力不足，还是竞争激烈？不管什么理由，创业犯错难免，你总可以重新找到一个发挥空间。
检讨完了就是卧薪尝胆，再重新出发。这个过程里面最怕的就是没有信心再去打一场新仗，那么就要有心理建设。心理建设就是把过去的事情检讨，把未来的可能性和应对策略想清楚，把我们的弱点在新策略中加以规避。我个人的经验是把自己的弱点做优先考量。很多人谈策略都是以自己的优势作为策略的主轴，我反而不是这样。我的想法是：我的优势我不会忘记，不可能得不到发挥，但如果我的策略没有思考到我的弱点和局限，那再打仗时弱点暴露出来，一定又要吃亏。
但弱点并不是不改善。一次战役打赢了，有战利品了，就有机会弥补自己的弱点。比如资金不足，那我不跟人家打资金战争，规模不足就不打规模战，等有条件了再打。我一定要思考出一个相对比较有胜算、失败之后也不会一败涂地的发展策略。当然在这个过程中总是要损兵折将的，这不是最要紧的，最要紧的是整个团队的信心。
在整个战役里面如果有决策失误的时候，总是要有人负责，如果是一个主管，可能他的能力不足，不能胜任那个角色的时候，组织的队形就有必要作调整了。作调整的原因是第一考虑整个组织的能力，另一方面还是树立信心。并不是否定那个人的能力，而可能是位置不对，换一个位置可能对组织的信心又会有所帮助。
创业家丁：想请教您企业CEO在看到未来的需求时，如何掌握好提前投资的节奏？
施振荣：我们最大的盲点可能是自己的想法。很多时候我们把自己的技术、产品想得很好，但经营企业是要由客户买单的，如果人家不买单，你就要检讨了。到底是时机不成熟，还是你提供的信息不清楚，或者你提供的产品不符合他的需求？企业是为市场需求而存在的，当然这个需求是我们假设的，真的需求是怎么样的，要面对现实。
