爱华网冯七评认为，这正是留给方正医疗医药行业最好的机会。“为什么说我们的产业模式是一种创新呢？国际医院本身是不能赢利的，但是一定要赚钱，不赢利是指不分红。在国际医院这个旗舰建成后，方正的医疗医药板块将以获得医院资产的方式进行扩张，创建更多的医疗机构，占领更多的医疗平台。”他解释说，围绕医疗平台构建的医疗产业链，包括医药配送、设备租赁、医院信息化服务、护理服务等，将成为一个产业集群，这个集群是未来方正医疗医药体系的利润来源。
在这其中，目前的医药板块，方正旗下的西南合成和大新制药的产品是否通过北大国际医院来销售实际上并不重要。“现在看来我们是通过医药支持医疗，因为方正的医药已经有20多亿元的年销售收入。但是我们将把北大医院构建成一个产业控制平台，5年后我们的医疗体系将可能发展到上万张床位，会给方正带来过千亿的销售收入。”李友展望到。
虽然台资的明基医院和长庚医院在国内的发展并不顺利，但李友相信，北大国际医院的模式一定能获得成功：“为什么这个大医院叫北大国际医院，而不是方正？因为医疗领域的品牌作用非常明显，我们的后台研发和临床体系是北大医学部在提供支持，这是方正特殊的优势。”在他看来，未来真正困难的是国内缺乏医疗管理人才。
与医疗医药行业不同，方正是被动进入地产行业的。去年年底，北大将下属的另一个校企北大资源集团划归方正管理，北大资源是专业的地产公司，再加上过去几年方正在全国各地收购和建设产业园时也积累下来一些土地资源，现在账面上已经储存了8000亩土地需要开发。
兼任地产行业负责人的方正CFO余丽和她的上司一样，计划以整合的方式构建方正的地产产业链：“我们未来做地产项目开发，会把北大的教育资源，以及方正的IT信息化、医疗板块都打包进去，为社区提供我们的番薯网、社区医院、教育培训等服务。”
而且，足以让潘石屹、冯仑等地产商羡慕的是，方正地产几乎不需要通过招拍挂方式去高价买地。余丽的算盘是：“方正的软件外包等项目对各省招商引资都非常有吸引力，我们也要借助方正的IT产业向外扩张的时候，跟政府打包在一起谈，软件园肯定要有一些对应的配套设施，那这些就可以由北大资源来做，寻求整体的利益最大化。”
从没有一个企业
李友认为，方正的医疗医药、地产以及IT产业所有的商业模式创新，都是在中国市场环境下对跨国公司的学习。“当然，学习的方式包括与跨国公司合作。像证券，我们和瑞士信贷合资并把管理权交给他们，医疗方面，我们用了近两年时间请原台湾长庚医院行政院长和慈济医院的信息化创建人来帮助国际医院做医疗专业流程论证，IT行业，我们的珠海越亚封装基板技术有限公司是与以色列AMITEC公司共同投资组建的。”李友告诉记者，他马上要再前往美国、欧洲，与索罗斯、罗氏、诺华等公司商谈合作。
“目前中国企业应该在商业模式创新上抱着这种学习的态度。我认为中国企业的可悲之处就在这里，会突然脑子发胀，自认为了不起，自认为自己的模式很成功了，跳越了资本主义的框框。”李友说，“资本主义国家创立出来的各种商业模式经历200多年的发展已经很健全了，我们能把人家那个学好一半，中国就是一个很伟大了不起的国家。”
李友认为，这种产业思路是最务实的，是真正要做出公司核心竞争力的思路。于是他又谈起了理想——显然这位戴着黑边时尚眼镜、看上去在资本市场历练得有些玩世不恭的CEO对别人说他没有理想多少还是介怀。“理想和梦想是两回事，谁都想光宗耀祖，这就是理想，但是想做巴菲特，想做国家主席，这不是理想，是梦想。”他说，“理想能不能做到，围绕理想要做哪些事，如何借助自己的优势将理想变为现实，这才是重要的。”
9月14日出版的第219期《北大方正》报编者按中写到：
“从没有一个人，自诞生之日起，就能够确定自己的成长轨迹。
“企业亦如此。从没有一个企业，自诞生之初，就能够明确地规划未来。
“企业总是在成长中探索更适合自己的发展道路，并及时修正或转向。不能与时俱进的企业，在大浪淘沙中，生存堪忧。
“反之，刻意地去追求一种模式，一条道路，却有可能在推进过程中遇到意想不到的困难而不了了之；凭借自己的优势一步步探索，则极有可能在稳健前行中找到最适合自己的方向。”
从1974年王选埋首数字与铅字之间，从1986年北京理科新技术公司正式成立，回顾方正成长史，魏新反复向记者强调的是，每一个公司的成功都不可复制，因为每个成功的背后都有特定的外界环境、市场条件和自身能力。方正无法复制的特殊性在于，他的创始人30年前即放弃了纯理论性的歌德巴赫猜想，以科学家的身份完成了一个拥有产业化前景的科技应用创新；方正是那个时代国内极少数有可能走通“技工贸”道路的科技型企业，拥有国内企业梦寐以求的核心技术。但当原初动力遭遇瓶颈后，方正面临所有企业共同的大考：如何既做大又做强。
和很多同规模的中国企业一样，方正走进了资本市场，走上了多元道路。但接下来的故事属于他自己：以人和钱为主线的内部管理创新改造自身，发展出新的动力，再反哺到多元产业链，使其解放出从技术到商业模式的新的创新。方正的定位也因此而改变：由最初实现科技成果产业化的科技型公司，调整为一家投资控股集团。他几乎完整地践行了经济学家熊彼特概括的创新五模式：开发一种新产品，引入一种新的生产方法，发现一个新的市场，获得原材料或半成品的一种新的供应来源，创建一种新的产业组织组合形式。世界在变，方正不是变得最快捷的，但看上去，他是变得最持续的。
当市场环境发生变化时，
多元化的支撑是卓有成效的
——专访方正集团董事长魏新
《商务周刊》：曾经有一位企业家说过，在中国搞多元化百分之百要失败。确实失败的案例要多于成功的，那么为什么方正的多元化能够成功？
魏新：我们当时提出的是专业基础上的有限多元化，这是很重要的。实际上我当时想的是，专业和多元化对公司来讲没有孰优孰劣，模式没有好坏，要根据当时的政治经济环境、市场环境和企业自身的情况来确定。
但做多元化的前提条件是企业的管控能力要强，有一套可以跨行业管理的机制，保证你进入一个新领域，新企业能够很快的融入到你集团的文化里。文化是一种无形的控制。
当时又正赶上了国企改制，所以我们就确定了优先进入资源性行业的策略，而且最好跟北大有关系，北大能给我们提供支持，比如医药和证券都是。但钢铁确实是偶然进入的，我们到苏州投电脑制造厂的时候，当时地方政府以赠资的性质给我们，因为他们年年亏损，每年政府要贴8000万到1个亿，这是一种谈判中的妥协。到后来进入房地产，是因为北大资源集团在资金上出问题以后，北大才交到我们手里。
回过头看，当市场环境发生变化的时候，多元化的支撑是卓有成效的，东方不亮西方亮。为什么这个东西过去很多中国企业谈虎色变呢？别人没有注意到我们讲的一个最重要的东西，就是要有调控能力。我们恰恰注重了这个问题。
《商务周刊》：但实际上，即使是德隆那种极端的失败案例，公司内部也有一套内控体系的，方正是如何保证自己的控制体系不会失效呢？
魏新：我们的这套体系是混合体，不是照搬来的，包括我们的人力资源体系、财务上的控制，都是我们根据自己的实际情况开发出来的。
这套规章制度不是说写在纸上就行了，我们是流程管理，通通落实到经营流程上。德隆的问题就在于对下属公司失去控制。内部控制是个什么东西？就是审计。对每个企业都是要巡查，看他按没按我的规定去做。我们不光检查下属公司有没有在财务上违纪，而且要查他是不是按集团规定的流程办法，每个环节该签的字有没有签。比如说，财务负责人、法务部、市场部门要签字，如果这些人有不同意见，领导也拍板了，那最后就是你的责任。什么叫调控，就是任何事都能找到责任承担者。
德隆事件影响很大，但我们也不傻，我们知道德隆的问题在那儿，要是没有金刚钻，也不敢揽这个瓷器活儿。我们的下属企业没有投资的权力，德隆的问题出在下属公司每个都可以投资，肯定会出问题，最后资金链就出问题。
