爱华网“我知道当时有人骂我们，有人看不起我们，等着看我们的笑话。”但李友觉得无所谓，“理想不是靠喊，最关键的是把眼下的事做好，很实际的分析你有什么，能做什么，然后一点点的去做。”
“方正是依靠技术研发起家的，但到一定阶段，就要依靠内部管控创新，依靠产业整合和商业模式创新。”他说。
六七年前的李友或许还不会说出这么多创新，但今天概括起来，买了一堆“莫名其妙”的资源性、牌照性公司之后，方正确实是埋下头来，展开了一系列比技术创新更迫切的内部管理和产业链创新。
方正集团总部与北大仅一街之隔。老板们的办公室都装饰稳重简洁，而且每间墙面都挂有字画条幅，2003年，谢克海由西门子公司加盟方正集团，搬进新办公室后，他立即将自己办公桌对面镶的一幅画撬下来，换上一块白板。
“白板我们要用来画PPT。”方正集团分管人力资源的副总裁谢克海说，到方正的这些年，特别是前几年，他们这个只有10多人的小部门天天加班，“惨的时候整整一周没有人在凌晨两点前离开，而且第二天在八点人全部到位，而不是九点”。
集团内很多人不太理解人力资源部为什么突然忙碌起来了，当然，后来谢克海们拿出来的东西，起初在集团也不一定全部理解。
记者看到了半尺厚的一摞PPT。这些就是过去6年他这个团队的工作成果——方正人力资源管理体系。谢克海将这些工作称为“研发”。“每一张PPT都经过大家讨论通过的。”他指了指对面的白板。
在这块白板上，方正的人力资源部门先后研发了八大人力资源管理体系：干部管理体系、薪酬管理体系、招聘管理体系、离职管理体系、员工培训体系、技术人员管理体系、生产人员管理体系，现在他们正在做集团的沟通体系。除八大体系外，还开发了与体系配套的若干人力资源管理工具。
“要先定规矩，然后才能去做事。就像先制定交规，然后交通才会有序。”谢克海说，“规矩不合适可以再改，但一定要有规矩，规矩会越来越好，管起来也越来越容易，有一天就不太用去管了，因为95%的人都是遵守规矩的，但是没有规矩的结果是95%的人都无所适从，企业管理不能靠每个个体的悟性，就如同交规不能靠个人悟性与理解。”
此前方正集团的人力资源部门主要负责一些事务性工作，比如管理调配手续档案、工资社保、办理护照等等。“集团执行总裁李友对人力资源管理的要求决定了我们需要重新明确人力资源的定位，人力资源定位为战略性贡献部门，就是以企业的战略目标为导向，为企业战略目标提供人力资源保障”。谢克海说。
在这样的定位下，人力资源负责的就是集团的领导力开发、组织发展、建立优化淘汰机制、高潜力人员的引入，以及核心人员的保留等等。“这些事情，是我们该做的，我们要成为业务部门的伙伴、参谋。”谢克海说。
在李友看来“蛮简单”的改革，实际上是将人事管理适当集权并进行专业化、规范化管理，但是集团将人事权收上来后怎样管理，就是一个“不简单”的事情了。“从方法上，我们强调的是体系模式的建设，打造一套体系，建立一套模式，系统性的在全集团推进。”谢克海说。
从2003年开始，人力资源部继续开发了八大体系下面的近百个工具模块。谢克海说，和在西门子时不同，在跨国公司做什么，都会有咨询公司帮忙，但是方正没这笔预算，只能自己做。
对于研发的每个工具，谢克海都有严格的质量要求。“我们非常关注专业化的研究，我们每个工具都经过深入的调研，每一个工具、政策、管理模式的推出，每一个体系的搭建，都基于三个基础。”他的要求是，研发每个工具时，必须要弄清楚国内外的标杆企业是怎么做的，HR领域的咨询公司是怎么做的，以及管理学界的最新研究，在这三个基础上结合方正的实际情况，总结出方正的方法与模式。
“我们人力资源部的工作模式都是这样，绝不允许一个人闷在屋里胡思乱想，闭门造车。”他对人力资源部工作的同事明确指出，“什么叫水平？你的东西搞完了，三五年内没人改得了，这叫水平。不能说你搞完了，你下一任就能给你全推翻了，而应该三年内别人没法上台阶，因为你做了大量的调研，你经过反复推敲，这才叫质量。”
以干部考核为例，谢克海和团队拿出的是量化、清晰、一目了然的评价体系，集团直接管理的近300多个干部都被纳入一个“综合信息一览表”，包括素质评价、管理风格、、历年业绩、综合评价、培养与使用方向在内的信息，以一张图表的形式交给总办会，“领导基本上用两个小时，就可以一目了然的知道每个人的强弱优缺，有没有培养前途。”
谢克海认为，方正能建立起这套体系并在方正实施至今，是因为过去几年自己的直接上级对集团管控深刻的理解和高屋建瓴式的指导，这种深刻理解决定了自己的直接上级对人力资源管理工作乐于指导并给予大力支持。
最初，这套体系推向全集团时，还是有很多议论，有人觉得这是外企的东西，不适合国内企业。“这是中国人的一个思维模式，我们对于国外的技术、产品非常乐于接受，甚至喜欢原装，但是对于国外的管理方式就很慎重，对于人力资源管理尤其慎重。”谢克海说，“但方正的文化很OPEN，我的同事很宽容，大家的看法都属于技术层面，不会有政治层面的误解。”
在方正的“五个统一”中，最重要的是人和钱的集中管理。不同于人力资源部门的慢功细活，财务统一做得非常迅速。2003年国庆过后，新的执行团队立即将全集团的财务负责人改为委派制。“而且他的薪酬、奖金、业绩评价甚至是费用报销，一切和个人利益相关的东西都是集团来定。”方正集团CFO余丽说，“这样就保证他在为二级公司做好服务的同时，能够按集团的统一原则，及时真实的把数据报上来。”
在此之前，方正集团的财务管理是松散型的，所有的二级公司都是独立的运作、经营班子来决定投资。审计干部出身的李友做了大胆变革，他将财务管理一分为二：一是核算，包括合并报表、税务筹划等；二是成立资金中心，单独管理融资。
在余丽看来，资金中心相当于集团的内部银行，“主要功能就是负责所有公司的融资、贷款以及负债的控制，也包括对账上资金的监控”。2003年年中，她被从下面的一个二级公司调到总部，负责资金中心工作。
余丽发挥方正的IT优势，让方正电子帮忙设计了一个财务信息化系统，2003年当年就实现了对全部二、三级公司的系统对接，时时观察他们的资金报表。截止到去年，这个只有12个人的资金中心管理的资金流量不低于2000亿人民币。
余丽认为，这是她做过的压力最大的工作。“前几年我们的产业都在快速扩张阶段，加上国家的金融政策不是很稳定，我们经常会在融资方面受到很大的影响。”她说，由于方正新收购的大多数二级公司都在投入期，“想的更多的是生存问题，我们要集中一切资源，提高抵御风险的能力，给自己一个喘息之机。当时跟银行的贷款都属于长投短贷，就是用短期贷款去支持长期的产业投资。”为了获得贷款，魏新和李友也经常亲自去银行游说。
有了资金中心，方正可以充分利用统一资金调配这个优势。余丽介绍说：“如果某个项目融资银行不好接受，我会允许其他贷款相对容易的公司负债率高些，集团规定的平均负债率65%，这家公司可以提高到70%，甚至75%，只要不是上市公司或是证券公司，我就可以将资金调到比较困难的公司。”
相比其他方正系企业，方正证券和方正科技账面上都有大量的流动现金。余丽会让他们把钱存到需要这笔存款的银行，用来换贷款额度，“因为财务老总是我们派去的，在不侵犯其他股东利益的情况下，他们应该在资源方面支援大股东”。
而且，这套机制有效的控制住二级公司的财务风险。“产业上的问题不至于颠覆一个企业，其他的权力可以下放，但是贷款一定要控制好。”余丽说。
