方正:创新是第一生产力(二)



  鉴于方正已经有了一次失败的多元化,魏新也指出,多元化的必要条件是企业有足够的管控能力,有一套可以跨行业的经营管理的体制。在进入一个新领域的时候,新企业能够很快的融入。而且,他也在报告里分析了上一次多元化失败的原因:“过去方正的多元化形成了一种什么样文化呢?进入一个新领域时,不是去寻找专业的管理人员,而是在电子公司选一个副总去当总经理,部门经理到那边当副总。”

  但这条新的多元化道路也不容易走,因为资源性、牌照性行业肯定与方正本身的高科技企业定位不符,魏新的新战略首先就在北大方面遭遇阻力。在这个关键时刻,站出来支持他的是王选。王选专门写了一个书面意见递交给校方,主要有三条:第一,同意魏新报告中提到的专业化基础上的有限多元化,方正要想做大做强,有必要做多元化的尝试,但是专业化基础非常必要;第二,同意魏新提出的企业文化的重塑,因为方正的企业文化特点是校园化的东西太深,太散,没有调控能力;第三,同意魏新提出来的专业的事一定请专业的人来做。

  王选明确的支持态度,显然不是仅仅出于照顾新来者的忠厚性格,他比谁都清楚方正这个自己一手带大的孩子身上存有哪些弱点。他专门发表了一篇关于原英特尔华人副总裁虞有澄《创造数字化未来》一书的读后感,文章中写到:“在阅读过程中,我对照北大方正的发展历程和当前存在的各种问题不停地思考。北大方正靠一项创新的技术和八十年代的机遇而起家,于1993年完成了创业过程,但要持续发展,必须在管理方面狠下功夫。”

  他强调,没有好的现代化的管理,已有的技术优势和市场优势也会很快丢失,“我们需要学习和引进国外优秀的企业文化,并与国情和自己企业的情况相结合,只有这样,中国的高新技术企业才有可能在世界上占有一席之地”。

  1999年初,方正发布公告,其旗下的两家上市公司上一年度都出现亏损。一直强调自己是科学家的王选反思到:“北大方正在1998年出现了严重问题,在有领先技术的形势下却出现了经营性亏损。它最大的失误就是没有培养自己的具有现代管理理念、有一定技术背景、了解技术前沿和当前及未来市场需求的高级管理专家。”

  专业的人来了

  回到2001年的上海。李友在听完方正科技所有二级公司负责人的汇报后,把这些总经理都召集到东莞的电脑工厂开会。“大约有七八十人,因为没有那么大的会议室,就到车间去开会,我在黑板上画了个示意图,告诉他们未来哪一级干部如何任命,并说服大家回去必须去开会,统一思想。”

  实际上在下面的人听起来,李友的话就是一句:“从今以后,你的乌纱帽就归我管了。”

  讲完后,李友说,谁有问题现在就可以提出来。有人就站起来表示,你这个东西我们不接受,我们有反对的意见。

  “我说我做了几个月的调查了解,班子全部统一了思想,取得了董事会的同意,然后现在我也对大家花了一整天讲清楚了,然后你说你还有意见,那就只有一种结果,你立即转身走出去,从此以后就不要出现了。”

  当场有十几个人转身离去。

  李友在当时的方正是个异类,他身上带着大学老师和科学家所没有的强硬管理风格。回忆起2001年在上海的改革,他连说了8个“蛮简单”——在李友到方正前,就已经向董事会要了人事任免权,他认为只要有了这个权力,改革过程相当简单。

  在上海的龙潭虎穴工作了一年半并做出一番业绩之后,2002年下半年,这位适时出现在方正董事会视线中的管理人才被召回北京总部。由于还没有职务,他被临时安排进上地方正大厦一个只有五六平方米的小机房里。机房在大厦顶层,因为要放计算机,所以地板高出一块。“虽然小,但却是复式的。”李友笑着说,办公室仅有的一个小沙发和椅子是他从旧办公家具仓库里淘出来的。董事会给李友半年时间,让他调研情况。

  虽然办公条件简陋,但李友干的挺愉快。他按董事会的要求,调研了集团旗下的五六十家公司,“反正能找得到的都调研了一番”。

  这时的方正集团在李友看来是个“怪物”,“方正是个校办企业,既不是国企,又不是民企,像学校在管,又像是不管,产权关系更不明晰”。

  2003年国庆过后,李友获得了方正集团执行总裁的职务和权力。和在上海时如出一辙,他又约见了所有二级公司的负责人谈话,每个人谈完后都留下来继续听下面的谈话,整个会议结束后,李友用不到十分钟的时间进行了会议总结。

  “我就是告诉你们,董事会把权力给了我,我要跟你们讲清楚,今后权力就在这个屋里。而且我们会有一整套管理模式出来,今后再汇报就不再提前三个月通知了。提前三天应该可以了。”李友说。

 方正:创新是第一生产力(二)

  会场出奇的安静,没有人反驳,也没有赞同。“但是我看到了各种表情:不屑一顾啦,回去再议论啦。我无所谓,反正我的目的就是告诉大家,从此以后会有老板管你了,我哪天被拿掉,那是我的事,我没拿掉之前,我就要说话算数才行,否则我就成了摆设。”

  这五六十家公司,当时全部都在亏损,后来八成被砍掉了。

  这时的李友已经在这家校企干了整整两年,这大大出乎外界的意料。李友此前曾活跃于国内资本市场,并在方正科技的管理权之争中支持了方正集团,并因此进入方正科技。再往前,他曾在政府的审计系统中工作过14年,来到方正前,曾任上市公司中国高科总裁。而在进入审计部门之前当过两年老师——这或许是他和方正传统的管理层唯一的同类项。

  但李友认为,方正集团董事会不是病急乱投医,“当时他们是看到我把方正科技管好了,才让我来集团工作,然后又半年之后才让我正式工作,观察我在半年的调研中是不是把问题真正搞清楚了”。

  在这半年中,北大校领导、董事会和王选分别都找他谈过话。“那个时候我虽然有点像蒙古大夫,但毕竟有治疗方案,董事会是在认为这套方案可能有效的情况下,将内部管理的权力交给我。”

  总之,2003年10月,一群来自跨国公司、资本市场的外部经理人,加上方正原来的高管,组成了方正新的总办会。这是个颇有深意的机构设置,由魏新领导的董事会隔离了外部干扰,而执行团队则负责这个企业的经营和管理。

  执行团队开始工作后,首先就是清理下属公司,并完善和推行集团在2003年提出来的“五个统一”,即统一财务资金、统一人事、统一投资、统一品牌管理,以及内控统一到集团管理。

  在李友看来,方正文化的问题不是“老师文化”,而是诸侯文化,是集团对子公司的失控。让外人有些诧异的是,李友甚至非常喜欢方正的“老师文化”:“方正的人见面称老师,让人觉得很舒服,能感受到彼此的尊重,虽然没人叫过我老师。”

  因此,李友也没有刻意的去建立新文化。“你只要按自己的想法去做事就行了。”他说,“企业文化就是一把手工程,你做事是什么风格,这个企业就是个什么风格。”

  突然的低调

  这个风格就是让人看不懂。重新上路的方正,突然与人们脑海中定义的方正大相径庭。

  当然,那个时候方正外面的世界也正变得大相径庭。时任国务院总理怀抱闯地雷阵的决绝,强力推动中国的国有企业改革,全国的城市都笼罩在狂喜和悲愤交织的莫名气氛之中。对于政府来说蕴藏巨大风险的国企改革,在投资高手们眼中,却是一个千载难逢的机会。

  拥有李友这样的投资高手,魏新制定的多元化战略骤然加速。2002年8月,方正购入浙江证券;2003年5月,收购苏州钢铁集团;7月,入主西南合成制药;10月,整体收购武汉正信投资。这家中国IT业界的一面旗帜,变成了一个只想趁国企改革赚钱而失去技术理想的资本玩家。有一段时间,不仅仅有来自媒体的质疑,连银行也对方正收紧了贷款额度。而当外界都在等待方正重蹈黄粱梦断之时,这家总是绯闻不断的公司突然又低调起来。它彻底从报纸上消失了。

  

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