爱华网方正的持续创新故事，反映出创新、科技与商业成功之间复杂的三角关系。作为中国曾经的旗帜性高科技公司，当源自技术创新的动力遭遇瓶颈，方正面临所有企业共同的大考：如何既做大又做强。和很多同规模的中国企业一样，方正走进了资本市场，走上了多元道路。但接下来的故事属于他自己：以人和钱为主线的内部管理创新改造自身，发展出新的动力，再反哺到多元产业链，使其解放出从技术到商业模式的新的创新。方正的定位也因此而改变为一家投资控股集团。这条道路虽然不一定具有普适性，甚至不一定能获得所有人的认同，但它符合创新一词的提出者约瑟夫·熊彼特所指出的，创新是生产过程中内生的，其目的就是最大限度地获取超额利润
□ 记者 王晓玲
在中国近三十年的企业发展历史中，王选几乎是唯一一个主动选择离开的公司创始人和精神领袖。2002年7月26日，王选离任方正控股有限公司董事及董事局主席职位。
王选去职后，当时有媒体以《管理让王选走开》为题做了报道。实际上，在此前的两年多时间里，王选曾多次公开强调专业管理人才对于企业的重要性，他指出，高科技企业“只有技术专家是不够的”，“中国企业与国外相比更大和更致命的差距是在管理方面”。
这可以看作是对科技在企业中定位的一次反思。恰恰在王选宣布退休的两个月前，经济学家吴敬琏将自己的几篇相关文章结集成《发展中国高新技术产业——制度重于技术》，他在书中指出，对于从计划经济向市场经济转型的中国，发展高科技产业，制度创新比单纯的技术创新更为重要。
将制度和技术放在一起比较，也可以看作是对科技在国家发展中定位的一种反思。1978年，摆脱了“文革”浩劫的中国百废待举，全国科学大会喊出了“科学的春天来了”的时代强音；1988年，已经睁眼看世界的中国在现代化道路上急起直追，邓小平会见前捷克斯洛伐克总统胡萨克时提出了重要论断：“科技是第一生产力”；2006年1月，新世纪召开的第一次全国科学技术大会上，胡锦涛发表了题为《走中国特色自主创新道路，为建设创新型国家而奋斗》的讲话，创新成了这个国家对于能力的与时俱进的新概括。从“科学”到“科技”再到“创新”的认识演进，印证了中国改革开放30年来从解放生产力到发展生产力再到创造生产力的路径探索。而发端于30多年前北京大学一间无线电实验室的方正，则正是这条并不平坦的高速路上始终的前行者。
管理比技术更难
1999年，是方正历史上的一个多事之秋。那个时侯还没有企业自曝家丑的风气，但关注这个企业的人会发现，“管理”突然成为北大方正最重要的话题，王选谈的也最多，他在北大方正的新闻发布会上讲，做报告时讲，更就此写了很多文章。
这一年，方正确实在经历内忧外患，内有人事动荡，外有股权之争。当年10月，刚刚被任命为为北京大学教育学院常务副院长的魏新受校方委托，以校办产业管理委员会副主任的身份来“处理遗留问题”。
一晃十年过去了，今天在魏新的记忆里，当初让王选忧心的方正“管理”究竟混乱成什么样子呢？这位此前没有企业管理经验的教育学教授，只是说他到方正后要了解企业情况，但是连最基本的财务报表都要不上来。
而来方正前已经在几家企业担任过高管的李友，对当时散乱的管理相当震惊。李友2001年出任方正集团下属上市子公司方正科技的执行总裁，方正科技下面还有一个当时相当著名的二级公司，就是总部设在上海的方正电脑。李友曾专程到上海约见当时的方正电脑总经理，对方答应周三在电脑公司见面，向李友汇报工作。李友周三上午就早早来到电脑公司，但是等到下午，见面被推到第二天。
李友对《商务周刊》回忆说：“第二天我又去了，他说要谈客户，我又等，一直等到第二个星期三，他说只能给我45分钟时间，有整有零的。”
李友耐心的等了一个星期，见面后电脑公司总经理告诉他说，因为会议室都有人在用，只能在客户洽谈室谈。“我说那也行，那个洽谈室是上海人的阁楼，天花楼从房间的中间位置斜着下去，所以我们都只能并排坐着。就在这个楼梯间，我听完了第一次工作汇报，45分钟，一分钟都不差。”
实际上，当时方正电脑才是方正科技实际上的运营主体，内部组织涵盖了从采购、生产到销售等几乎所有职能，后者已经被架空，对方正电脑没有丝毫控制力。
后来李友来到北京方正总部时，同样先找到二级公司了解情况，让他印象深刻的是，“基本一半以上的老总，都不是在做汇报，是在讲课，指手画脚的”。
但是，这家校企无论是在当时新闻报道中，还是在国家领导人以及普通人的心中，都还是中国高科技产业的一面旗帜，是北大的骄傲。它的身上，承载着探索和实践中国高科技产业“产学研”、“技工贸”成功之路的重任。
这个企业确实拥有光荣的历史，1990年代初，北大方正创始人王选的汉字激光照排系统引导中国出版业告别了“铅与火”的落后时代，“为中国文化事业的发展守住了最后一道壁垒”。北大方正控股公司董事局主席王选是国内著名科学家，荣获国家科技进步一等奖等所有中国科技大奖，以及包括三院院士等头衔，并且在2003年当选全国政协副主席。
世界在变，对有着辉煌出身的方正来说，校企之路已经走不下去了。
魏新的新多元化
2000年前后，解决国有企业管理问题最常见的方法是内部股权改革。一直被拿来与方正反复对比的联想是最好的范例。1994年，联想内部出现危机后，在柳传志的主导下顺利完成股改，驶上了发展的快车道。实际上，方正1999年也萌生了内部股权改造的想法，2000年，王选公开极力倡导以联想为榜样进行股改。但与柳传志对联想的绝对控制力不同，方正特殊的校企身份和复杂的股权结构，让作为科学家的王选无法对企业的方向有绝对的影响力。
在这个背景下来到方正的魏新，面对的是一个混乱的亏损企业，亏损的主要原因是盲目多元化。“1990年代初，方正靠激光照排赚了很多钱，也胡乱投了很多东西，房地产、金融租赁、精细化工，连香料都做过。”魏新告诉《商务周刊》，到他去的时候，这些公司基本上都只剩下空壳，只有一个例外，那就是1995年进入的PC制造，这算是做激光照排的一个产业延伸。
魏新到方正的前半年是处理遗留问题，之后认认真真做了一年调研。“我们当时分析，如果只是将亏损的子公司剥离出去，也行。反正我们自己有激光照排的技术，一招鲜吃遍天，每年还有几千万元利润，少养点人就行了。”
但是外部压力让方正不能吃这个老本。“方正是一个校企，王选老师又是那么著名的科学家，后来又担任了全国政协副主席，所以从国家领导人到知识分子，对方正的发展都很关注。”魏新回忆说，“每个人见到我都说，王选老师打下这么好的基础，方正一定要做大做强啊。”
但是原来的激光照排给方正带来的空间是有限的。“当时我们的客户主要是报纸、杂志社和印刷厂，他们的换代基本上已经完成了90%。如果方正只做照排，规模能做到几十个亿就不得了。”
在当时看来，企业要做大做强，就必须选择多元化。2001年，魏新向董事会提交了一份报告《关于方正集团发展战略思路和企业文化重塑的几点思考》。魏新回忆说，“我在里边讲了几个要点，一是方正还是要发展，不发展就会辜负大家的期望。我做了一个分析，结论是尽管前一段走了弯路，但看来还是要走专业化基础上的多元化发展道路；第二点，多元化我们要做什么，介入哪些领域。当时就认为要介入资源性、牌照性领域，而不是乱投。后来我们确实是这么做的，比如我们为什么收购武汉证券，因为它有牌照；另外，我们当然还要在我们的主业上延伸，那时候我们已经做了硬件，就是PC，这就要向产业链高端、价值链高端走。”
