爱华网有两点是企业在寻求绩效提升时必须明确的：一是组织架构能够反映现有的市场机遇，二是为业务创造天时地利人和的外部条件。除了诸如渠道组合，企业中心，支持部门成本，地点与控制跨度等一些绩效驱动力以外，管理者的监管以及其他一些控制机制也会影响员工绩效，进而阻碍市场实现效率。
Jason White/文
翰威特的研究表明，企业为了应对经济危机而作出的快速反应，往往使企业不得不面对接踵而至的人力资本瓶颈。而正是这些瓶颈更加剧了企业未来改善现状，回到正轨的难度。
在当前经济环境中，企业正试图通过裁员之外的方法获得员工绩效的持续提升。翰威特组织绩效提升(BPI)咨询团队正与那些由于经济危机而遭受绩效问题的客户合作。这篇文章中，翰威特BPI团队将分享他们工作中的心得体会。
其中最重要的一条经验就是那些有着合理的中期目标的企业往往能够很好地处理经营中的短期问题，同时他们随时准备迎接下一轮的经济复苏。
这种方法的核心思想是，员工绩效受一系列管理事务的影响。这些事务可以被归类为3大核心驱动力：人员组织、人员配置、以及人力资源项目管理。(见图一：员工绩效3大核心驱动力)
驱动力1：人员组织
众所周知，一个企业如何设置其组织架构对其成本有很大的影响。我们再次重申企业的组织架构不仅要与其长期战略相匹配，而且能灵活地适应市场变化。
有两点是企业在寻求绩效提升时必须明确的：一是组织架构能够反映现有的市场机遇，二是为业务创造天时地利人和的外部条件。除了诸如渠道组合，企业中心，支持部门成本，地点与控制跨度等一些绩效驱动力以外，管理者的监管以及其他一些控制机制也会影响员工绩效，进而阻碍市场实现效率。
我们可以使用下面的框架来分析组织结构效率。(见图二：组织架构效率的分析)
案例分析
以中国一家主要的保险公司为例。该公司在进行了多年的扩张之后，除了相似的财务，人力资源以及保险服务流程，每个地区的分公司管理方式都不一样。该公司发现其每一次的地域扩张都是通过不同分公司的不同管理架构实现的，这导致了不同地域市场的经营活动之间无法有效协调。
发现的主要问题
基本组织要素在各个地区不一致，例如部门名称，头衔名称、人员分配状况等，导致无法衡量与比较各个分公司的绩效。
总公司没有与各个分公司形成一致的管理口径，导致权责划分的模糊以及非常基础的运营障碍。
各个地区运营职能的重复可能是最严重的一个问题，它既加重了成本负担，又提高了监管与风险控制的难度。
一些有效的解决方法包括：将公司总部的战略职能重新定位(例如企业发展方向的设定、政策和流程的制定等)，然后统一各分公司的职责与权限。确保各分公司在执行政策与流程时具有更明确的责任感，改善授权模式所带来的局限，加速分公司内的决策过程。
翰威特建议在人力资源、财务以及运营部门采取共享服务的模式，使这些职能部门能协调地为整个组织服务。通过对公司未来发展的估计，我们能清楚地看到，这种共享模式所带来的人员增加实际上是未来的业务增长所必需的。
驱动力2：人员配置
适人适位是一个组织实现生产效率的关键动力。当寻求员工的绩效改善机会时，我们必须清楚地了解员工行为对企业产生的价值，及其花费的时间和精力。“员工价值链分析”能帮助我们清楚地辨别出低附加值的行为，进而帮助企业把精力集中于那些带来更高价值的活动。
案例分析
应一家金融行业客户的要求，翰威特通过观察其员工的时间分配情况来寻求资源高效整合的机会。一项在线研究表明，超过3000位员工将他们的时间分配到9大项工作中，例如战略工作、执行工作(例如日常工作)、内部服务(例如专项任务)、部门管理工作等等。
这些结果揭示了两点
事实上，高层领导往往关注那些可操作性强但附加值低的工作，而对战略制定以及员工管理与指导的关注度不够。
而在较低的层级，大量跨地域跨部门的常规性工作是可以被整合的，并且创造机会可以配置富余员工投入到创造收益的活动中。
基于这项分析的结果，该公司可以在两方面进行调整。第一，它必须重新明确其主要部门的职责范围，从而引导管理层更加关注公司的长期战略。这要求重新划定决策层级以及改变那些埋头于日常工作的高层领导的管理风格，使他们能够更多地通过一般经理层实施管理而不是凌驾于他们之上。第二，共享机制能有效地解决运营流程重复的问题，这不但对于诸如财务与人力资源的运营支持部门有效，对于例如处理新客户申请的核心业务部门也有帮助。该案例预计能通过5年的计划削减超过1.3亿元的成本。
驱动力3：人力资源项目管理
如果按照传统的人力资源项目管理做法拘泥于实现关键指标或达到市场标杆水平，往往很难对项目的效果与效率进行评估。
通过将核心业务解析与传统的人力资源分析结合起来，我们将对特定的人力资源项目对企业绩效核心驱动力的影响有更深的认识。
当评估人力资源项目的有效性时，有几个问题需要注意：
花在人力资源项目上的时间是多少？时间分配是否合理？对业务的影响如何？是否获得了合理的投资回报？
案例分析
翰威特受客户委托分析其呼叫中心的运营情况。这家公司是一个全球性的零售银行，在某一地区有超过700位销售代理，该地区的呼叫中心客户众多。随着员工流失率的提高，关键绩效指标的下滑，以及中心的主要职能从被动问询转向主动营销，寻找呼叫中心究竟存在什么问题已经刻不容缓。
让我们来看一下该呼叫中心的绩效及培训管理现状。
我们对于绩效管理的分析表明员工的付出与回报不一致。那些有着相同业绩表现的销售代理的奖金回报却相差悬殊。事实上，两者的相关系数仅为0.3573，也就是说，业绩表现对奖金仅有35%的影响，两者之间没有紧密的联系。
这样不合理的情况对于那些业绩表现良好的工作者是不公平的。这同样也是大规模的资源配置失效，因为该呼叫中心700多名员工代表每年上百万美元的潜在收益。
对于培训的分析表明，培训往往只专注于产品知识的传授，忽略了提升服务质量，以及对新晋管理人员的管理技巧培训。
分析结果为我们提供了一个简化版的记分卡，这个记分卡为销售代理的绩效表现指标(例如话务量，话务质量等等)设置了一个评分机制。至此，公司制定了新的策略：仅对销售种类低于四种产品且销售额达到一定数额的销售代理支付奖金。这样的“短跑”项目使公司的核心管理层更关注那些在月中销售明显落后的产品。
在培训项目中，课程内容设置应该更精简集中，从而使新的代理商更快进入角色。应该鼓励有经验的销售代理承担更多的培训责任。
效率的提升不止带来成本的节省
传统的应对经济危机的方式通常通过裁员来迅速减少劳动力成本。在某些情况下，企业不得不采取这样的做法。
然而，在另一些情形下，企业仍有可能通过正确处理人员绩效管理中的一些关键问题来实现等值甚至更大幅度的成本削减。可行的方法包括提升组织架构的效率，实现人力资源的最优配置以及提升人力资源项目的质量而非压缩成本。
在这些方面所获得的效率提升虽然不能完全抵消裁员的必要性，但它们能使企业在经济复苏时实现利润稳定增长。
作者系翰威亚太地区组织绩效提升咨询总监
