雷士:在狼多的行业如何做成老大



  朱武祥 魏炜/文

  刚创业时,雷士有上万个竞争对手。看到灯具从厂家到终端客户的差价非常大,创始人决定由其他厂家代工产品,自己全力发展加盟店。对加盟店,雷士不但不收加盟费,反而倒贴三万元帮其装修开业(但第一单进货不少于10万元),一年内开300家店。然后又选择当地最好的加盟商,担任区域运营中心的总经理,构建了既内又外的交易结构(请注意)。总部让出大部分利润给运营中心,自己专心做好研发、品牌、客户等。八年成为行业老大。

  雷士照明创始人吴长江说:“我做什么事情都是先定目标,从来不先去分析什么可行性。”

  1998年雷士在惠州创立时,他定下目标,到2008年销售额达到50亿元、2010年达到100个亿。

  此后不断主动重构商业模式,2008年接近40亿元。10年间销售额增长超过110倍。

  雷士创立时,照明行业以每年20%以上的增长率成长。所有企业都活得很好,没有人愿意主动求变。

  但行业还没有真正的领导者。进入门槛低,使多数企业轻研发、重制造,甚至连模板都是抄袭的。

  大多数灯具企业没有品牌,选择为欧美品牌代工;少数自有品牌的企业,则采取“前店后厂模式”,成为建材家居市场渠道的附庸。

  要从市场中崛起,自然要重构已有的商业模式。

  第一次重构:用别人产能,建自已专卖店

  雷士开始第一次重构。首先是发展加盟专卖店。

  选择自建渠道,是因为灯具从厂家到终端客户的差价非常大,销售毛利润率非常高,有足够的利润空间。同时又可以建立品牌形象,一举两得。

  然而雷士一没有市场基础,二没有雄厚资金,因此在设计与加盟专卖店的交易结构上,可谓是费尽心思。

  对于符合条件的经销商,雷士非但不收加盟费,还补贴3万元,作为装修和样品展示费用,并给店员发基本工资。盈利则归加盟商所有。让加盟商做到“免费”开张。

  但前提是,加盟商第一单必须进不少于10万元的货,以保证雷士不亏本。

  而且针对市场上通常30天的交货期,雷士把交货期控制在15天,让加盟商跑赢对手。加盟店铺挂统一招牌,按统一标准装修,迅速树立了雷士的品牌形象。

  雷士的努力取得丰硕成果。2000年7月,第一家专卖店在沈阳开张,2003年就达到300多家,2004年翻番到600多家,如今已经超过了2500家。销售额也井喷式地增长,2003年为3亿元,2004年为6亿元。

  加盟专卖店的迅速发展,使雷士有能力吸收行业充沛的过剩产能,把很多照明企业发展为贴牌生产厂家。此期间发展了上百家贴牌生产厂家,引入上万个品种。

  不过这时的雷士,仍然选择为国际著名品牌做贴牌生产。这样做的好处是,可以提高质量控制及技术开发能力,并可以学习其如何建立销售网络。

  第二次重构:整合隐形渠道,争夺大单

  专卖店成功后,雷士2003年开始开发另一个巨大的渠道—隐形渠道。

  客户接触到照明产品,除了家居卖场、专卖店外,很多时候也来自“隐形渠道”的推荐。

 雷士:在狼多的行业如何做成老大

  而隐形渠道就是指众多的家装公司、工装公司、设计院、设计师、装修工、电工等等。他们虽然不直接消费,却引导最终的消费者。

  在商业照明领域,几乎60%以上的照明产品,尤其是工程用灯的销量,都被设计师队伍所主宰。而在北京、上海市场,工程类照明产品的销售额比重能达到70%。

  所以,争夺这一市场的关键,在于隐形渠道。

  对于装修公司、设计院这些隐形渠道,雷士经常跟踪和拜访,加强与设计人员联络,邀请他们参观企业、了解产品,并对他们的相关活动提供各种形式赞助。

  “隐形渠道”让雷士在重点工程项目竞标上取得绝对优势,受惠最大的是两大运营中心—上海和北京。

  上海运营中心借助设计师,获得环球金融中心、交银大厦、德国拜耳药业、荷兰银行等工程的照明项目。

  2006年北京奥运会工程招标,雷士聘请了全明星级设计专家团队(包括北京市建筑设计研究院、清华大学美术学院、复旦大学电光源系等)作为奥运工程灯具研发及团队的顾问,拿下7000万元照明工程大单。

  

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