爱华网且慢，投资之前您得问三个问题
陶涛/文
蒙牛、分众、ITAT、五谷道场，刚出场时都特别醒目：商业模式是那样与众不同，故事是讲得如此动人！但谁真正值得投资？我们有三个判断标准：是否创造了新的价值？是否真的取得财务上的成功？是否不容易被复制？
这类企业横空出世，不按常理出牌，竞争战略咄咄逼人，在营销、生产、供应链上的差异化安排，与竞争对手迥异。既凝聚了大量眼球效应，也被视为搅局者。
其中成功者如分众、蒙牛，失败者如ITAT，那投资者该如何判断谁才值得投资呢？我认为要问三个问题。
第一问，是不是真正创造了价值？
首先要判断其产品、服务和商业模式，是否给“利益相关者”真正创造了价值？或者说，有没有提供行业平均水准之上的“增量价值”？
如果没有，只是市场炒作，则必然不会长久。
以ITAT为例，它开创了服装零售行业史无前例的“零租金、零库存、零货款”商业模式，一度获得蓝山等知名投资机构1.2亿美元投资。一时众人瞩目、非常另类，但后来却忽然陷入困境。原因何在？
其商业模式的设计，基于两点：
一、近年来服装外贸业面临困境，大批企业想转向内贸，却苦于没有品牌和渠道；
二、同时期地产行业疯狂扩张，留下大批空置商业物业，而业主却没有发展商业的实力和专业背景。
ITAT商业模式的另类之处，一方面是以贴牌生产的方式，帮中小型服装厂消化过剩产能，提供免费的销售渠道，交易筹码则是“零货款”；
另一方面是与拥有大量闲置商业物业的地产商协商，化零为整，以“零租金”包下地产商大量地段偏僻的闲置物业，帮业主完成招商。
而ITAT则集中精力进行渠道与品牌建设，最终根据销售额向“供货商”支付58－62%的扣点，向“物业租赁方”支付10－15%的扣点。
ITAT的商业模式，入选了哈佛大学案例，并创造了史无前例的开店速度和增长豪情：它以平均一天1.2家的速度，在全国31个省市开了800多家门店。
2007年该公司预测净利润将由2006年的7000万元激增至10.4亿元(相当于李宁和安踏两家公司利润之和)，2008年及2009年估计盈利将分别为29.8亿及56亿元！
然而，从为消费者创造价值的角度来看，ITAT的设计款式老旧，通过各种方式获得的“国际品牌”，居然由汉语拼音凑合而成，如TELUNDUN、SHENGDUOBAO等。可以说，没在设计和时尚上下任何功夫！
从为其他“利益相关者”创造价值的角度来讲，虽然ITAT自身实现了“零库存、零租金”，但它将“制造、库存、店铺租金”三大成本转嫁给他人，行业总成本并未发生变化，即ITAT并未创造“增量价值”。
而且，据媒体报道，ITAT居然向员工发放免费购物券、做虚假销售，以刺激人气；其财务软件可以使销售收入数据即时翻上10倍，以应对投资者和投行的调查。
这些更加另类的行为，就把ITAT变成“中国最冒进的零售商＋骗子”！
第二问，是否在财务上取得成功？
任何炫目的商业模式，无非是要通过市场检验，取得销售收入的更快增长，并增强盈利能力。
分析是否在财务上取得成功，关键是分析另类战略举措是否对EBITDA(息税折旧前利润)、自由现金流量等衡量企业股东价值的关键指标，产生了实质影响。
先讲财务上成功的例子：蒙牛！牛根生刚创立蒙牛时，采用三种另类模式，都在财务上取得巨大成效。
其一是产品发展模式，通过主攻“常温液态奶”市场，增强了企业的盈利能力。
与当年市场主流的“巴氏消毒奶”相比，常温液态奶虽然营养成分被破坏较多，但保质期从10天延长到45天。这使蒙牛能利用全国的经销商资源，迅速展开全国营销布局，发挥其在内蒙古的大宗奶源采购优势，从而具备了比同行业更佳的盈利能力。
其二，以“分期付款”方式，从瑞典利乐公司购置先进的“常温液态奶”包装设备，节约了大量资本性支出，增大了自由现金流量。
其三是其融资模式另类。虽然销售收入增长，意味着大规模的流动资金占压，但蒙牛在乳品行业率先引入外资创投，获得扩张所急需的大量子弹。
