爱华网超过5亿用户 年净赚2亿以上
“获利大王”王建宙：三大战略称霸全球
40年前，王建宙靠当免费导游学英文，40年后，他让中国移动变全球行动通信龙头，下一步还将借力台湾科技业，扶起中国自有的3G标准。
文︱林宏达
40年前，王建宙靠当免费导游学英文，40年后，他让中国移动变全球行动通信龙头，下一步还将借力台湾科技业，扶起中国自有的3G标准。
8月份，最让台湾商界沸腾的一件事，应该就是中国移动总裁王建宙赴台拜访台湾厂商洽谈合作之行了。
凭借全球最大移动通信公司的老大地位，王建宙人还没到，但已在一个多月前就引起台湾当地科技界热烈讨论，“怎么样才能见到王建宙？”台湾科技业大佬都在试着要和王建宙搭上线。
王建宙此次赴台，洽谈合作范围从TD-SCDMA(国产3G，以下简称“TD”)扩大至无线城市，终端产品采购与联合开发扩大至应用内容、甚至芯片的联合开发与采购，这意味着更多公司将搭上中国移动列车，另一波大浪，即将掀起。
回过头来，支撑如此火热的“王建宙现象”的，是让所有中国移动员工无法不骄傲的亮丽成绩。到今年7月为止，中国移动拥有用户数量超过5亿，比全美国人口还多出近2亿人，按GSMA协会的标准，扣除
西班牙之外，已超过30个西欧国家的用户数总额，最快今年，中国移动一家公司的手机用户数，就会超过全西欧所有移动电话用户数总额。
想象欧洲30个国家的手机用户，每个月都付现金给同一家公司，这家公司的营收和获利会多惊人？去年，中国移动营收高达4123亿元，同一年的税前息前净利为2164亿，而且，中国移动仍以每年15%到20%的速度在成长。
赚取如此惊人利润，王建宙堪称“获利大王”，他的成长带来什么样的启示？
战略一：挖出每个角落的钱
订“三低原则”，打开七亿农民市场
王建宙出身杭州的一般公务员家庭，中学时还曾被派到乡下，度过三年的务农生活，也曾经在杭州西湖边当免费导游，只为学好英文。他从浙江大学毕业后，在电信产业一待就是30年，因为表现出色，先被派到中国联通担任董事长，2004年才被派到中国移动担任总经理。
2004年，王建宙接手中国移动时，中国移动已是中国行动通信的龙头，但只有1.5亿用户，比对手中国联通多5000万户。当时有人认为，贫穷的农村根本用不起手机，6亿的城市人口全用手机之后，移动通信的市场就会饱和；大部分人认为，农村市场其实是没价值，甚至赔钱的市场。对于这一类的说法，王建宙都说“NO！”他不相信，中国这么大，移动通信市场的天花板只有这点能耐。
进入农村，是王建宙接手中国移动后第一个重要的战略。“中国移动刚开始实施农村网络发展计划时，外部普遍抱有怀疑的态度，”王建宙回忆，当时有个基金经理人告诉他，他去旅游，发现在这么偏
僻的山区竟然有信号，非常高兴；但5分后，他想到中国移动竟花钱在赚不到钱的偏僻山区投资，担心投资不能回收，心情马上跌到谷底。
为了该不该进入农村，王建宙从华尔街找来一位知名电信产业分析师，“什么样的客户，才值得我们经营？”王建宙问，对方在黑板上写下一大串公式，跟王建宙分析，若每个用户能贡献的消费，低于电信公司花在经营每条线路的投资和运营成本，“如果每月贡献度低于这个数字，这样的客户不能要。”分析师说。
王建宙仔细分析黑板上的公式，却发现分析师的公式已过时，他解释，过去电话公司须拉线到每户人家，投资建设一条线，就要多花人力和成本维护，但在手机时代，每个客户平均分摊线路的维护成本几乎是零，“真正关键的是花多少钱取得用户，花太多钱在营销和服务上，当然赚不到钱。”王建宙解释。
当时所有人都相信华尔街的主流判断，没人敢大规模进入农村，王建宙却订出针对农村用户的“三低原则”，尽量降低维持每个客户的成本，譬如买手机不提供优惠，用便宜的墙面广告吸引顾客，用覆盖大范围的基站来减少总基站的数量。结果发现，虽然农村的消费金额不高，但是降低成本后，利润却高得惊人，以2007年为例，中国移动有一半以上的客户来自农村，但税前息前净利率却仍有54%。深入农村不但没有赔钱，还打开了7亿人的农民市场，跟竞争对手的规模就此拉开。
把全中国角落里的钱都“挖”出来，这是王建宙第一个战略，而这个战略获得了用户数、净利率双双巨幅上扬的成果。
战略二：提高用户使用质量
32个子公司，资源服务集中化
中国移动发展策略分三部分：“新客户、新话务、新业务”，拉进大量用户之后，中国移动就开始想办法调降费率，刺激话务量，或是推出中国特有的服务，借此把用户越绑越紧，像中国移动就特别为
农民设计一种叫“农信通”的服务，用简讯发布病虫害消息，或是收到市场行情售价，每个月只要花人民币1-2元，就能使用简讯新闻服务，或是设计功能类似MSN的“飞信”服务，让用户永远挂在网上查看讯息，或是聊天。
第二个战略的成功，在于把潜在用户激出来之后，如何提高服务质量，提高每一用户的通话、信息的需求。
中国移动其实是由各省电信局各自完成上市手续，再共同组成的电信公司，分布在32个子公司里，业务差异很大，“中国移动就像一个联邦，”一位中国移动员工观察，如果各自为政，就无法发挥中国移动的规模优势，从2006年开始，王建宙就导入“一个中国移动”的策略，改变中国移动的体质。
总公司开始替各分公司订绩效指标，各省有决定如何执行的空间。但另一方面，王建宙也推行“集中化”，有计划的重新分配资源，让各省的服务和制度标准化。
王建宙先从更名做起，他把广东移动、福建移动等子公司，改名为中国移动各省分公司，统一中国移动的品牌，接续前人政策和基础，把采购权由地方慢慢收回到集团总公司，集中采购后，中国移动的采购成本已省下至少人民币600亿元。不只采购，中国移动的服务也集中化，以浙江为例，原本浙江各市都有客服中心，推行“一个中国移动”之后，中国移动在浙江就只设有杭州一个客服中心。
除了抓大原则，王建宙还不时从小细节观察公司运营状况，他出差或上下班时，会打开3G手机，再把自己的手机号码交给工程单位，要他们研究沿途的断话情况。若是特别重要的项目，像TD手机的研发，王建宙甚至会每款都亲自试用，确定没问题才放行。
资源整合之后，他再要求各单位之间互相比较、学习，他在会议里常提的例子是，两个客服人员，一个花2分钟可以让客户满意，一个却只要45秒，“怎样让一个服务不走样的执行出来？”王建宙经常在会议上讨论追根究底的重要，不断细问为什么，鼓励各单位互相学习，建立标准，让服务水平趋于统一。
战略三：集中各省资源出击
和苹果谈判破裂，立刻改用新策略
第三个战略，在中国移动整合为一之后，让中国移动的品牌集中力量，为王建宙把品牌推向国际的高度做了最好的准备。
能整合各省的资源，同时还能带领中国移动快速成长，王建宙究竟是什么样的人？
据采访过王建宙的记者观察，王建宙是个身段柔软的人，在巴塞罗那参加世界通信大会时，其他CEO经常带着三、四个随从，王建宙却只有一个贴身秘书，尽管身为全球最大移动通信公司的CEO，接见外宾
的会议室里，除了背景的巨幅国画，也只有几张简单的沙发，木制墙面的办公室出乎寻常的朴素。
柔软外表下，他却常表现出强烈的企图心，他曾说，“比赛有两种选手，一种是兴奋型选手，一种是紧张型选手，前者是对手越强，打得越好，后者是对手强，自己就不行了；我就属于兴奋型选手，对手越强，我就要干得越好。”
不怕挑战，另一方面，他是个重视谋略的人，“我说不上热爱风险，”王建宙曾含蓄地形容，“我是靠长时间思考做出决策。”
像2007年，他曾为了代理iPhone，和苹果展开两年马拉松式谈判，同时观察iPhone的经营模式。今年初，谈判破裂，中国移动随即推出自有的在线商店，苹果在全球虽强势，却奈何不了中国移动。
在王建宙的计划中，选在这时拜访台湾，主要还是为了替中国移动营运的TD技术建立产业链，同时，王建宙也希望加速海外布局，替中国移动发展成全球电信公司做准备。
(据《商业周刊》)
