爱华网爬出黑洞
世纪之交是疯狂的互联网时代。二六三也不例外地卷了进去。
一方面是风投对门户网站动辄数千万美元的“疯投”，另一方面是电子邮箱的低成本高回报。互联网观察家林军指出，网易当时光靠卖邮箱系统就能赚上千万元收入，而成本只相当于一个小软件公司，时任广州市电信局数据分局局长的张静君甚至为网易提供办公室和带宽，所需支付的只有人力成本。
在263收费邮箱大获成功之后，门户网站也高歌猛进，冲进了行业前三。
但是，门户网站是一个集体无意识的疯狂，巨大的浏览量并不能形成独立的赢利模式。网络经济像一座快速前进的冰山，疯狂的烧钱，随着网络泡沫的来临，此前累积下的利润几乎消耗殆尽，却融不到资。
最困难的时候，曾经对资本不屑一顾的二六三只能向银行借贷。好在因为信用良好，借到了钱。但是何去何从，已是迫在眉睫!
二六三的争论从未如此激烈，这其中因为涉及到利益的割舍。而最后决策的得出，已经无关战略，而是关乎生死。
2002年3月18日，二六三对外宣布了战略调整，决定把网站的大部分内容频道外包出去，不再投钱不再更新。邮箱还被保留，因为其符合通信的理念，但前提是改为收费。
二六三开始了艰难的“造血”过程。
首先是业务梳理，这是一段漫长而痛苦的过程。用了1年多时间，原有在线业务才逐渐转移出去。老员工还记得当在线论坛业务转给TOM、关闭BBS之后，十几个愤怒的用户堵在办公室的情景。
其次是在不断剥离中完成蜕变。凡是与主营业务不适应的，诸如IDC(企业数据中心)、ICP(互联网信息服务)、DOSHOW(视频娱乐社区)，甚至曾经立下汗马功劳的ISP(互联网接入)统统下马。相应的，公司团队、管理、资本和品牌等都一次次加以清理和重构。
幸运的是，增值通信业务造血功能极强，ISP带来的收入足以保证二六三能熬过寒冬。2003年3月，企业数据中心为其带来第二个收入来源，但最终给池子蓄满水的，是2003年4月推出的IP长途电话转售业务和2004年8月推出的多方通话业务。
血的教训让二六三从此坚定了信念：一定要做自己擅长的事。
2004年9月8日，北京首都在线科技发展股份有限公司正式更改为“二六三网络通信股份有限公司”，并启用全新的企业标识。
改名，是为了更坚定二六三的定位：新通信服务提供商。此后，二六三的主营业务围绕通信展开，并最终形成了今天的三大业务板块。
通信战略贯彻至今，终于有了上市奔跑的冲动。
股东是梦想的擎天柱
红杉资本中国创始人沈南鹏曾在接受本刊专访时说过，一个好的赛车手不能跑到一个无间道里去。他强调的不仅是团队的凝聚力，还有团队的执行力。对于企业经营而言，变化是一种常态，只有少数企业能够不断调整自己的策略，将危机转为下一次的成功，而大多数不再有第二次机会，其间的差别就在于团队的执行力。
和网易一样幸运，二六三遭遇危机后迅速找回了自己，比网易幸运的是，他没有众叛亲离，也没有假账风波，他得到的不是一个人的鼓励，而是整个团队的支持。两个亿的损失，全部是靠原始股东的投资滚动而来，股东都是自然人，李小龙心如刀割，他们却没有抱怨，没人撤股，核心股东层到今天都还非常稳固。
总裁助理索权道出两个原委：其一，损失的部分只是此前所积攒下的利润，没有伤及根本，即使在最困难的时候，也没有让股东追加过一分钱;其次，战略决策是民主的，股东都参与了，也都愿意共担失败的责任和善后的义务。
“当初他们9个人在讨论股权分配的时候，因为无标准可寻，最后是李小龙提出一个‘背书’的办法，即每人背地里写下自己认为的其他8人应占的比例，然后平均加权而成。规则是哪怕觉得结果不如意，也不能有异议。由于自己是召集人，而且承担了大部分的出资和工作，又特意加了一条，个人股份不得超过50%。”
在股东的眼里，李小龙是个顾大局的人，他自己并未绝对控股，且每次企业遇到大的困难或者关键节点，他都主动承担主要责任，股份也比别人牺牲更多。企业领导者的胸怀决定了团队的格局，他们签下的不是股权分配协议，而是一份梦想的心灵契约。
光有胸怀还不够，决定企业能走多远的，是领导者的眼光;决定企业能走多稳的，是团队的实力。马云说，读万卷书不如行万里路，决定领导者眼光的是他广博的知识储备和丰富的人生阅历。二六三的核心团队都在通信行业拥有多年经验，超过20年的有2个，原始股东都和李小龙一样，混迹了17年，后来加入的也至少有5年左右。
李小龙说，如果二六三要选择互联网，那么核心团队包括他自己都必须全部解雇。事实也证明，回归通信是件明智的事，正如丁磊坚持门户一样。
