爱华网企业需要把喜悦的峰和痛苦的峰的差距增加到最大限度，以释放资源限制。企业往往担心痛苦的峰会激怒客户并导致他们流失，因此尝试在所有方面达到优秀，但这不是一个有效提高客户体验的做法。再看招商银行，在所有发卡银行中具有最大的喜痛差距，但它创造了最满意(也最有效)的信用卡体验。痛苦的峰释放了有限的资源，经过重新分配后进一步加强了喜悦的峰，使招商银行能在激烈竞争中凸显优势。
但这并不意味着，最大化喜痛差距等于有效体验。必要的前提是：满足客户的最关键需求，同时不能对目标客户提供低于不可接受水平的痛苦的峰。
如何超越招行
那么，什么是客户的关键需求呢？对比2008年与2009年的调查我们发现：在客户最喜欢的信用卡体验中，排名居前三位的内容保持不变。排名第一的是使用便利性，它的百分比从2008年的33.7%提高到2009年的39.5%；排名第二的是积分服务，它的百分比从2008年的19.7%下降到2009年的14.7%；排名第三的是优惠促销活动，它的百分比从2008年的10.7%上升到2009年的12.8%。
在客户最不喜欢的信用卡体验中，排名前两位的也保持不变。其中，还款不便居第一位，它的百分比2008年是22.8%，2009年是22.4%；排名第二的是积分兑换，它的百分比从2008年的22.2%下降到2009年的16.9%。第三位的内容发生了变化，从2008年的客户服务差转变成为2009年的信用额度，百分比数值从7.2%上升到12.7%。
综合而言，这两年关键需求的最大变化是：客户对使用便利性和信用额度越来越重视，对积分服务和积分兑换的关注有所下降。
同时，对比2008年和2009年的重要度权重数据，我们发现：在积分兑换环节，2009年各接触点的重要度—无论对客户满意度、继续使用，还是客户推荐的重要性—都有所下降；同样的情况还发生在服务环节；然而，在还款环节，各接触点的重要度均比2008年有所上升。
更进一步地，如果将金卡、白金卡与普通卡的情况做一个比较就会发现：对于金卡和白金卡用户，在市场优惠与还款两个体验环节，各个接触点的重要度—无论是对客户满意度、继续使用，还是口碑—都是比较重要的；而在积分兑换与服务体验两个环节，各个接触点的重要度相对来说都是不重要的。
而普通卡用户的情况刚好相反：在积分兑换和服务环节，各个接触点的重要度相对来说比较重要；而在市场优惠和还款环节，与金卡和白金卡相比就显得没有那么重要了。也就是说，同样的环节与接触点，对不同的细分客户(如金卡、白金卡和普通卡)的重要性往往并不一样，进行分析时应该根据适当的客户细分，否则可能产生无效甚至错误的结论。
图3是招商银行的情感曲线，橙色的五角星表示对继续使用和客户推荐都重要的接触点(如信用卡口碑，T2体验接触点)，蓝色的圆点表示只对继续使用重要的接触点，绿色的圆点表示只对推荐重要的接触点，而灰色的圆点则表示对继续使用和推荐都不重要的接触点。
对于招商银行的竞争对手来说，如果目标是金卡或者白金卡市场，很有可能侧重点就应该放在招商银行目前做得不太理想、同时对金卡和白金卡用户又比较重要的方面。比如说市场优惠方面(T19～T23)有两个橙色的五角星—打折商品(T20)与促销活动(T23)，表明这两个体验接触点对驱动客户继续使用和客户推荐很重要，但现在招行的表现水平比较差。
当然，竞争者也可以把精力集中在对金卡和白金卡用户来说比较重要的还款体验方面(T29～T32)，不过这个地方招行已经做得很不错了。
如果竞争者的目标是普通卡而不是金卡和白金卡市场，要比招商银行做得更好，就有可能需要在积分和礼品之间的转换价值(T27)上做得更好，因为这里明显是招商银行最痛的痛点，同时对普通卡的用户而言又是最重要的体验。在服务体验方面(T33～T39)，招商银行基本上是做得最好的。可以看到，招行橙色的五角星都集中在服务环节方面，所以在这个方面要超越招行比较困难。
以上情况表明，战略性的资源投放水平需要根据不同的客户细分，对不同的环节与接触点的重要度的仔细分析才能得出；缺少这方面的数据往往会导致资源浪费。
对招商银行的竞争对手来说，拷贝招行的体验表现不仅很难超越，也不是一个有效运用资源的做法。要在最短时期内、以最小的资源赶上甚至超越招行，应该集中资源，在它最弱(表现水平较差)但也是最致命(对达到既定目标最重要，如驱动客户继续使用和客户推荐)的接触点做得更好，而不是盲目地模仿它的最佳实施，否则与招行的差距不一定会缩小(因为招行也会不断进步)，反而会使得仿效招行的竞争者们越来越相似—交付同质化、没差异度的体验。
对招商银行的竞争对手来说，究竟要采取什么样的策略，除了考虑招商银行的优势和弱势以外，还要考虑一些其他的方面，比如品牌定位、目前的表现水平、改善这些接触点的机会成本、市场发展趋势等，以及各接触点对自己的重要度权重—这些重要度权重与招商银行的不一定是相同的。唯有通过分析可量化的体验数据，再结合对自己与竞争对手的相对强弱认知，通过重新分配有限的资源，才可以创造能超越对手的差异化体验。
那么，该如何分配资源？我们都知道，客户在各个环节的体验并不是通过单一渠道获得的，而是通过面对面、电话与手机、在线、邮寄、商户、媒体等不同的渠道。一家企业没有一个单独的职能和部门能代表整个客户体验，而各种渠道对不同的体验环节的重要性也不尽相同。企业需要根据企业的总体目标，在不同的渠道投放不同数量的资源；同时，在一个渠道里面，也需要对不同的子渠道分配不同数量的资源，从而实现资源优化配置。
图4展示了招商银行的全面客户体验流程模型的简化版本。横坐标表明，信用卡消费者通过不同环节，包括形象(T1～T2)、申请和激活体验(T3～T10)、用卡体验(T11～T18)、市场优惠体验(T17～T23)、积分兑换体验(T24～T28)、还款体验(T29～T32)和服务体验(T33～T39)等接触点，获得他们的体验。纵坐标则是客户获得这些体验的渠道，包括面对面(C1～C5)、电话与手机(C6～C10)、在线(C11～C15)、邮寄(C16～C20)、商户(C21～C22)、媒体(C23～C24)及其他(C25～C27)。
在图中可以看到，“在线”渠道包括银行网站(C11)等5个子渠道，银行网站这个子渠道对信用卡口碑(T2)、促销活动(T23)、信息查询(T33)和投诉(T35)等接触点都很重要，而这些接触点对继续使用和客户推荐都有重要影响。因此，在银行网站这一子渠道的以上4个接触点中，招商银行应投入更多的资源。
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银行通常非常努力地把相关产品向上销售或交叉销售给客户，然而效果如何不得而知；发卡银行花费了巨大的投资来改善服务水平并与行业基准保持一致，消费者仍旧在抱怨……以上种种，都是因为银行并没有全面了解客户的真实体验。如今的银行正在给消费者提供越来越多的产品和服务，消费者也在通过越来越多的渠道和接触点体验并感知银行的服务，管理这么一个复杂的、不断变化的多渠道并不是噩梦，但需要发卡银行用一个完整的、可以量化的机制来管理，否则为客户提供持续的差异化体验只能是一句空话。是时候行动了。
