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1999年9月，互联网概念受到华尔街疯狂追捧，尤其像eBay、亚马逊等电子商务网站更被视为一场颠覆性的零售革命。和大多数依赖传统渠道的生意人不一样，触觉敏锐的温安洛家族和狄维士家族并没有对电子商务这个时髦的新生事物视而不见，反而让他们意识到这是他们的一次渠道变革的机会。在董事会层面上，他们达成共识，未来的终端市场将以人与人的直销和以互联网为基础的电子商务两种方式为主流渠道，安利一定要在其中做点什么。经过一番精心筹划后，他们做出了一个大胆的决定：在电子商务意识启蒙较早的北美地区用捷星电子商务网站逐渐取代传统的直销模式，而在北美以外地区则仍以安利为主体开展业务，为了避免冲突，规定了严格的楚河汉界，一旦越界就予以重罚。不久之后，他们对整个公司进行改组，将安利、捷星、捷通物流以及Pyxis Innovation公司纳入新的控股母公司安达高集团，按照约定俗成的惯例，温安洛家族的代表史提夫·温安洛担任董事长，狄维士家族的代表狄克·狄维士则担任总裁。
至此之后，捷星实现了突飞猛进的发展，在不到4年的时间里，捷星的销售额就超过了10亿美元，为安达高集团贡献了近三成的收入，其业绩表现仅次于中国市场。这是一个强烈的信号，良好的市场表现也让公司高层对捷星越来越重视，整个公司的体制逐渐向网络市场偏移，同时投入巨资与微软、IBM合作提升网络经营技术。然而，让人尴尬的事情出现了：捷星尽管业务经营良好，但其品牌在北美地区鲜为大众所知。以至于2006年，从不打广告的捷星不得不在NBC、美国《新闻周刊》和加拿大《麦克林》杂志上大打广告，以提高品牌知名度。
与此同时，另一个更加让人无奈的事实是，随着互联网日渐普及，北美地区的安利业务开始将直销模式搬上网，这是一个无法阻挡的潮流，然而，网络的平坦世界让销售体系变得更为复杂。一些嗅觉灵敏的捷星独立经销商打破楚河汉界的限制，进入中国市场发展业务，并在淘宝、eBay开店卖货。这些人就像鲢鱼一样，搅乱了原本相对平衡的生态环境，也对安利（中国）的业务秩序造成了极大的困扰。安利（中国）费尽周折拿到了直销牌照，而捷星的一些独立经销商却在背后破坏这种来之不易的局面。尽管安达高集团的管理很严，可如果不改变现实的格局，将捷星归在安利的大旗下，违规现象仍将层出不穷、防不胜防。现实让德·狄维士不得不做出选择。
从重要性来讲，中国和北美市场各为安利贡献了近三成的收入；但从品牌的重要性上看，安利在全球范围内的知名度和美誉度远高于捷星，尤其在中国，多年来的广告投放和媒体公关让安利家喻户晓。安利（中国）的改变，归根结底是意识的改变。安利（中国）打破了安利沿用了数十年的传统，用新的营销方式开创了一大片天空，包括电视、报纸、互联网广告宣传，赞助各类型活动，以及数不清的产品试用。尽管许多经销商心存疑问：与其搞这么多花样，为何不把钱放到项目开发上？但经过数月的努力后，成效渐渐显现出来，经销商听到了消费者的真实声音—对他们来说，这才是最重要的。
“现在越来越多的人告诉我们的经销商，或者购买安利的产品，或者加入安利的大家庭，成为一名经销商。”安高达集团常务董事兼副总裁史蒂夫·利柏曼指出，“我们的广告是有意义的情报，它们帮助人们做出决定。我们的经销商是通过广告发现我们公司是有前景的，这让我们的招募经销商工作更加容易。”很显然，在北美运营了近十年的捷星无法做到这一点。
选安利，还是选捷星？在过去的50年里，安利面对过无数道类似的选择题。在安利40岁周年时，它选择了用捷星替代安利（美国）、安利（加拿大）。十年一轮回，在安利成立50周年大庆之日，它却放弃使用这个花费了无数心血和金钱的品牌。无论选择的过程多么艰难，但相信安利的决定都是基于一个标准：“应该怎样做，才能让这家已经成立50年的公司在未来的50年里仍旧屹立不倒？”
“我们想继续经营50年。”德·狄维士说，“如果你不把自己认为是错误的事情说出来，这些问题是不会远走的；相反，它们只会变得更加糟糕。所以，一旦你发现某件事情有点不妥时，你就得马上采取行动，你必须彻底把它解决，当你检讨完毕，检查完所有的事实与数据，那时你又不得不行动起来。”选择在北美停止使用捷星品牌，无疑是基于这样的考量。在新的规划中，安利将不再局限于传统的直销业务，它将整合捷星的电子商务直销平台，同时将原来局限于北美的电子商务直销业务延伸到全球市场，其中或许包括中国市场。
占领中国高地
德·狄维士每年都要飞几趟中国，在这个安利最大的海外市场，他像一个父亲一般备受员工尊敬。在中国，安利已经构建了一个庞大的直销帝国，数十万营销大军和每年的高幅度增长让德·狄维士有一种成就感。从长兄狄克·狄维士那里接过接力棒以来，德·狄维士要花很多的时间在中国，这个新兴市场爆发出来的能量让人欣喜若狂，而诸多律令和禁忌也让他如履薄冰，他频繁出现在高端论坛和私人酒会上，像神父一样不厌其烦地讲述自己的梦想。
让安利无处不在，这正是两位创始人对安利的期望，也是德·狄维士试图在全球范围实现的梦想。11年前，直销像瘟疫一样让人们躲避不及，可到如今，它已经成为了先进的商业模式之一。如今，安利的母公司安高达集团在全球的销售收入为82亿美元，拥有330多万营销人员—如果将这些人聚集起来，可以建造一座大型城市了。考虑到安利在除中国外的其他国家从不开设店铺，也没有打过广告，不难想象安利式直销的吸引力和能量多么惊人。它在中国的业绩是一片飘红，安利（中国）在14年里实现了三级跳，并为总部贡献了近三成的收入。尽管2008年全球金融危机爆发，但安利（中国）2008年的收入仍旧实现了28%的增长，达到了176亿元；今年一季度，安利在中国招募的直销员数量同比增长幅度达到了20%。
中国市场的强劲增长有理由让德·狄维士更加乐观。“在别的公司离开中国市场的时候，这正是我们进一步加强中国运营的一个绝佳机会。”在某种程度上，中国成为了直销业的最后高地。在中国这个人口大国，人们对财富的向往超过了以往任何时候，而社会秩序的相对稳定也让更多的人参与其中。然而，安利在中国所面对的并不只是一个不断超越自我的速度挑战，更大的挑战还来自于觊觎中国市场的全球直销同行们。这些实力强劲的对手也在试图按照安利的方式参与游戏：在中国市场大力招募直销人员，并通过电视宣传自己的产品和事业，大力拓展产品线和专卖店。未来，更多的公司会像安利一样生存。
在营养品领域，尽管安利纽崔莱一路领先，但雅芳、如新等对手亦步亦趋地推出了有竞争力的产品；在化妆品领域，安利雅姿遭遇的竞争对手更多，除了直销业竞争对手，还包括欧莱雅、宝洁等巨鳄。在令“安利人”深受鼓舞的数字背后，是一个你不太熟悉的安利世界。安利仍小心翼翼地为中国而改变自己，但日渐激烈的竞争让它不得不更具有创新精神和冒险气质。安利在中国的数十万直销大军是其攻城略地的法宝，只要配备好充足的弹药和武器，它就能扩大自己的市场领地。
如果将这一背景与安利花1500万美元在中国投资空气清新器、水处理器项目联系起来，你会隐约看到它未来的增长曲线图。德·狄维士深知，在目前金融危机的背景下，对市场的信心不能建立在空谈之上，安利要长期在中国市场上独占鳌头，获得高速增长，就必须在新品类市场有所作为。“我们不工作，市场是不会给我们这样增长机会的。”他说。
这两个项目是德·狄维士在安利50周年庆典时送给安利（中国）的一份大礼。进入中国市场十几年来，安利已经在中国形成了稳定的核心消费群，其中相当一部分是安利的营销人员。由此可以想见，安利空气清新器、水处理器一旦投放市场，具有强大销售能力的安利营销人员会在很短的时间内将产品铺到市场上去。虽然短期内还无法对这两项投资及其未来的效果进行确切的预测，但从长期来看，安利（中国）至少占领一个竞争对手尚未涉足的高地。一旦这个市场井喷式增长，作为先驱者的安利将会是最大的赢家。
