爱华网虽然安利提倡一种相互尊重、彼此谅解的和谐关系，但它不能容许任何人破坏游戏规则，这是它的底线。每年，有相当多的营销人员因为触犯条规而被开除出安利的队伍。“如果我们不这样做，安利就会重蹈50多年前纽崔莱的覆辙。虽然这样的决定是像砍树伐木那样砍到心里去，但是大部分经销商已经意识到，这样的决定是正确的。”德·狄维士说，“公司支持那些做得对的经销商，那些伤害我们事业和公司的人，我们只好舍弃他们。值得说明的是，当我们支持我们认为正确的人和事，我们也得到了所有经销商的支持与理解，包括行业与公众对我们的信任。”
因此，每一个经销商、营销人员都要参加长期性的培训，掌握专业技能，例如如何把握顾客心理、如何培养良好的心态等等。有时，安利会邀请一些像纪连海这样的《百家讲坛》主讲人来到安利，同营销人员聊聊历史和哲学。这些实用而又具有激励作用的课程和讲座能够帮助营销人员获得成功的密码和心灵的慰藉。同时，业绩不错的经销商每年都会得到赴海外研修的机会。今年3月份，安利（中国）将一年一度的海外研修机会“转场”至中国台湾地区，让内地邮轮首航台湾，而随团前往台湾的经销商多达1.2万人，此举不仅鼓舞了安利的经销商，也促进了海峡两岸民众的交流。
其实，重点不在于人们是如何购买安利产品的，而是在于安利人是如何相处、如何做生意的。安利人始终有一条情感的红线牵系着，他们熟悉彼此的喜好和性格，也相互熟悉对方的家庭，与其说与对方做生意、推销产品，不如说是交朋友、交换产品心得。这种既非家人又异于同事的情感，无形中让生意变成了一种舒适、愉悦的体验。
德·狄维士当初不太愿意开设店铺，因为这与几十年来安利的经营思路相违背，但不久后他便发现，“店铺不仅仅是一种有效的销售方式，而且是有效的沟通方式，它保证了与经销商和当地市场的联系”。而今，他向全球许多市场复制起源于中国的这套店铺模式，并大力推行安利终端体验计划。
产品制胜
让一些投资家感到不解的是，安利既然拥有了数百个具有竞争力的产品，为何它仍然持续不断地开发新产品？产品是安利安身立命的本钱，50年来这一原则从未动摇过。然而，对于安利来说，产品越多创造的收益越大吗？在某种程度上，这是因为好胜心驱动。虽然安利已身为全球直销业冠军，但骨子里的竞争意识使其在后有追兵的形势下选择了以产品为导向的快速发展之道。
然而，一个比较现实的问题是，在安利的400多种个人产品中，纽崔莱、雅姿两大产品系列贡献了大部分销量。而近两年来安利高调推出的皇后锅具，由于价格方面的原因尚无法成为一款具有极大市场杀伤力的明星产品。虽然安利的业绩按照既定的目标不断攀升，但一个现实问题不得关注：安利要更快速地增长，需要更具想象力的产品。
在很长的一段时间里，安利的战略围绕着商业模式，它不断根据政府的最新指令调整自己的销售模式，以期在法规之内让更多的营销人员参与到安利事业中。显然，安利实行的是一种基于销售体系的“地毯式覆盖”战略。当直销员的基数越大，其所产生的销量越大。但硬币始终有正反两面，由于加入和退出的门槛低，一旦安利的产品吸引力减弱，将会流失大量的营销人员。庞大的营销大军促使安利不能在产品研发上有一丝懈怠，只要不断推出有竞争力的新产品，营销人员就会追着安利跑。
在美国，尽管安利并不是一个家喻户晓的名字，但是其两个旗舰产品却是销售的“巨头”。雅姿每年的全球销售收入超过10亿美元，在过去7年多的时间里，它是全世界前五大卖得最好的化妆品品牌之一。至于纽崔莱，如今是位居世界第一的维他命、矿物质和膳食补充品品牌。同样让人印象深刻的不仅仅是一连串数字，安利的作为证明它不是一头巨大的睡龙。安利的领导者相信公司仍旧有着很大的成长空间，而不仅仅是一个每年增长缓慢的巨型企业。当德·狄维士说5年内安利的销售收入将翻一番，你会怀疑吗？
在产品开发方面，安利采用了同样的路线：重新发掘那些明星品牌的价值，或者寻找一个更具市场潜力的新品类。扩展产品线是很有必要的，但也是需要精心选择的，在某种程度上，前者更加保险。德·狄维士清楚地意识到，雅姿是一个墙内开花墙外香的品牌，它在全世界大多数地方取得了非凡的成功，然而在美国它却仍旧籍籍无名。雅姿表现出来的强劲增长势头促使他思考，如何让雅姿在美国市场大放光彩，于是雅姿必需品应运而生。他刻意用低价的基础肌肤护理品来撬开这个充分竞争的市场，目的是为了让更多的目标顾客进入“雅姿时光”。而对于早已在美国功成名就的纽崔莱，德·狄维士则寄希望于能在运动营养品上进行深度延伸，譬如推出功能性饮料。
当然，仅仅如此还远远不够。在安利50周年庆典来临之际，它计划重新开发个人环境清洁产品。早在安利初创之时，其两位创始人便意识到“大幅扩充直销商品的种类，这样才能以最少的力气获得最大的销售额”。时至今日，安利还是遵循着这个原则做事情。它不仅自己生产，还代理了许多具有特色的产品，这些产品是大多数消费者需要的，而且也是容易推销的，就像纽崔莱一样，只要花上十几分钟，就可以说服消费者，让他们知道自己有补充营养的需要。然而，如今几乎所有的直销商卖的产品无非是保健品、化妆品之类，单纯从产品层面讲，直销厂商陷入了高度的同质化竞争中。
如果以往安利独有的产品要素被实力不俗的竞争对手所复制，安利该如何进行差异化竞争？安利拓宽生意的方式，是将以往开发的产品品类进一步挖掘，具象为一种人人向往的高品质生活方式。如果能够为那些热衷于享受生活的人提供他们所需要的产品，那么营销人员会赢得更多的生意机会。这是一个循环，安利用更多独特的产品吸引营销人员、顾客，而营销人员则以销售业绩回报安利。
看起来跨类别的产品延伸好处多多，但其中也隐含着巨大的风险。最大的风险来自于产品研发，人们习惯性地认为，日用品高度同质，功效大同小异，可在直销从业者的思维逻辑里，安利的产品是最棒的，这是一个成功的直销员必须有的心态。因此，直销公司必须在产品品质上做到无可挑剔，哪怕产品出现一丁点儿瑕疵，都会影响直销员的信心，这种苗头一旦出现就会像瘟疫一样在组织内部蔓延，继而引发一场不可预期的大灾难。对于产品品质，安利一直视其为生命。它宁可用10年时间研发推出一个新产品，也不愿意为了短期利益匆匆推出一个不完善的产品。为了防患于未然，安利在艰难的创业阶段就建立了自己的研究室和工厂。如今，在亚达城，安利投资兴建了一家长达一英里、占地300万平方英尺的制造工厂，这将最大限度地确保产品的高质量，也让安利的科技人员与产品开发、制造人员合作得更加紧密。
基于对安利制造的信任，越来越多的日用品品牌在安利的工厂里贴牌生产自己的产品，其中不乏全球性大品牌。这不仅是对安利产品品质的最好背书，而且能给安利带来额外收益。“这对我们设备的利用和产品的有效性都带来非常好的影响，这对每个人而言都是双赢的。”德·狄维士说，“比起我们只生产自己的产品而言，这有助于我们控制成本。”不过，安利是销售导向性企业，生产并不是安利成长的全部，它大力投资兴建工厂和生产线的最终目的不是为了帮别人代工，而是确保向市场上源源不断地输送品质卓越的安利产品，美国亚达城的工厂如是，中国广州开发区的工厂亦如是。
渠道整合
德·狄维士给安利未来5年的目标列出了一个优先表，他发现远离捷星（Quixtar）、重新回到安利这个全世界公认的品牌运营上比发展更多的合作伙伴、引入新产品更重要。在2007年的一份备忘录中，安利董事长史提夫·温安洛和总裁德·狄维士语气坚定地说：“现实的拥挤和全球市场的激烈竞争使得我们意识到，无论在哪里做生意，我们都需要把我们的所有资源集中起来建立我们唯一的品牌，这一品牌就是安利，这将是我们‘飘扬的唯一旗帜’。”捷星是从1999年开始在美国和加拿大使用的品牌，同安利不一样，捷星一直以电子商务的形式存在于直销世界。为何使用了近十年、每年为安利带来10亿美元的品牌会被轻易放弃呢？
“互联网只是做生意的一种工具，因此，我们当初基于这个工具创建出一个新的品牌是不理智的。这么多年来，捷星的品牌创建并不成功。”安利全球品牌副总裁戴宝芝如此评价捷星。在某种程度上，安利仍旧是一个传统的公司，捷星不过是迎合当时互联网热潮的一个新兴直销渠道。就像当时的eBay、亚马逊或者其他网站一样，那时的捷星不仅卖自有的产品，还代理索尼、飞利浦、三星等1200个品牌、37500多种世界名牌产品，与其他电子商务网站有所不同的是，它的内核仍旧是直销。
