爱华网——中信银行信用卡中心内部讲师培养方法
文/刘惠 中信卡中心培训中心 总经理
自WTO开放以来，随着全球化的进一步发展，中国银行业面临诸多的内外挑战。08年以来席卷全球的金融风暴更是让信用卡行业感到寒风阵阵，外部环境进一步恶化，内部管理面临新的挑战，单纯依靠规模、资本和技术等要素的投入来支持和推动企业迅速发展已显得作用有限。中信卡中心要走上可持续发展之路，必须制造属于自己的“永动机”，比竞争对手更快地培养人才队伍，促进管理改善，达成业务目标，才能在竞争中抢占先机。
中信银行信用卡培训中心(下简称“卡中心”)一直秉承“传承、分享、成长”的精神奋力前行，致力于为卡中心员工与业务发展提供最有力的支持，我们就四个关键问题进行一些解析，与业内同仁共分享、共成长。
从讲师到顾问
完成角色转换 推动战略执行
随着企业战略的推进和业务的发展，仅仅是讲师授课已经无法满足员工学习需求，企业学习面临从以面授为主的传统讲师授课模式转向自发性的、非正式学习的、更加多样化的学习形式。无论是从事学习活动的规划还是促进，抑或学习内容的开发，都对内部讲师提出新的要求。
同时，由于组织规模的不断扩大和组织层级的不断增多，使得企业学习活动的计划、组织、实施必须更多地从培训部门下沉到业务一线，协助解决业务问题，培训成为一种普遍的工作方式。无论是与业务部门的配合，还是提供更有效的学习资源和咨询，亦给讲师带来了新的挑战和要求。
中信银行采用了“三阶段方法”对讲师的角色进行规划和定义(见图表1)：
第一阶段：授课讲师
从培训到培训体系的主要变化是各种体系的建设与完备，但是学习依然以课程为主，以讲师为中心的状况并未改观，但是员工学习地图与发展面谈的引入使培训体系转变为学习体系。很显然，在培训初级阶段，讲师的主要职责是授课。
第二阶段：课程研发师
到了第二阶段，由于课程体系的建立，大量的学习内容需要开发，内部讲师是课程开发的当然人选。此时，授课作为一种常规职责并未改变，但是工作重心发生了偏移，角色更多偏向于课程研发师。
第三阶段：内部咨询师
以学习者为中心的氛围下，讲师的位置真正靠后，成为组织学习的推动者，同样课程讲授和研发的活动继续进行，但是形式逐渐向教学辅导、学习活动设计和促动转化。此时，讲师必须重新定位自己的角色，成为内部咨询师，协助管理者解决业务问题、提升管理系统。
从胜任到优秀
找到成功标准 批量复制讲师
培训中心认识到，对于讲师队伍的建设来说，一个或几个优秀的讲师很容易培养，总有一些天赋突出、潜质明显、能力经验俱佳的内部讲师出现。但是，对于卡中心的培训工作来说，只有如何找到优秀讲师的成功标准，批量复制内部讲师，才能最大程度支持到业务的发展需要。
中信银行秉承这样的理念，通过优秀内部讲师BEI访谈和最佳实践案例对标研究等方法，完成了对讲师能力现状与期望的评估，并提炼出了有针对性的能力素质标准(见图表2)。
在内训师能力标准中，每一阶段均涉及三力和六项能力，三阶段相加共十二项能力，后一阶段对前一阶段的能力有继承也有发展。需要说明的是，前一阶段的能力在后一阶段的消失，并不意味着在后一阶段对该项能力不再要求，而是能力的相对重要性或权重下降。以内驱力中的能力素质“分享意愿”为例(见图表3)。
借助内部讲师能力标准，我们一方面规划了内部讲师的学习地图，设计了分层分级并结合讲师发展通道的课程体系，为每一个讲师的学习发展进行了定位，使得讲师清晰自己在讲师体系中的位置，明白自己接下来的学习发展方向，并在此基础上对讲师开展了系列的能力训练(见图表4)。另一方面，依据内部讲师能力标准对选拔后的讲师进行了评价认证，快速形成了分层次的内部讲师梯队，植下了内部讲师的优秀基因。
从参与到归属
激励讲师参与 全情投入教学
很多内部讲师都是业务和管理的骨干，他们拥有极为丰富的业务、管理、专业经验，选择他们作为内部讲师，是希望将他们的经验加以沉淀、固化、分享，实现知识、技能、经验的低成本复制。但由于这些骨干日常的工作非常繁忙，如何激励他们从参与式的体验到积极主动、全情投入教学活动，是我们工作的重点。
通过对最佳实践的研究分析与卡中心内部讲师和培训发展的现状，我们结合马斯洛的需求层级理论，提出了内部讲师的体验杠杆理念(见图表5、6)，通过有层次地设计一系列的制度和活动为讲师提供一个可以不断上升的阶梯体验环境。活动主要包括：讲师积分兑换制度、专业的学习与辅导机会、职业发展的优先机会、跨界的考察机会、跨部门跨平台的授课推介机会等。
我们基于这八个内部讲师的体验杠杆理念基础上，开展了一系列的活动。以成立中信卡中心内部讲师俱乐部为例(见图表7)，我们通过形象、活动、奖励等多种方式将内部讲师群体凝聚起来，形成和谐的精英团队，更有效地推动中信银行信用卡中心传承、分享、成长的脚步。
从培训到业务
参与具体业务 驱动业务发展
在做好内部讲师选拔、培养后，我们最为关心的问题是：内部讲师在实施培训课程时，如何通过结构化的设计，结合业务问题，真正驱动业务发展和管理改善？
通常的培训与业务结合度不够紧密，大部分培训局限于课程之内的效果，而实际的转化效果相当有限，这无疑削弱了培训工作的价值，长此以往，对员工的培训发展工作将形成极大的障碍。如何解决培训效果应用于工作，提升员工解决问题的实际能力，改善业务中存在的实际问题，帮助员工获取更好的工作成果，同时获取培训工作的实际成果，体现培训工作的真正价值呢？
围绕着这些问题，我们以业务部门为主导，以内部讲师授课为资源支持，实施了包括“拒风行动计划”等一系列的实践，在获得业务成果的同时，更收获了培训与业务结合的行动经验。
我们在整理出这个模式后，对照卡中心的所有培训项目，发现无论在对培训师培养，以及之后由培训师进行参与或支持的学习与管理行动，都符合这六步基本框架。
一个核心：战略目标与任务导向
培训工作要想驱动业务发展，讲师以及培训活动必须甘为配角，并成为最佳配角，要以战略目标、业务部门的任务要求、业务问题为导向，在业务部门行动的框架内成为最有力的支持。如在“集结号全能型机动团队行动”中，核心不是培训与授课(虽然非常重要)，而是管理改善与业务发展。
六步行动：驱动业务发展，改善管理模式
找准最紧迫的业务问题
这一部分的工作，直接影响到需要什么样的讲师、需要什么样的课程(仅就培训模块而言)。它意味着，在学习与管理行动前对业务部门具体问题的梳理，以及对问题解析的程度。在“拒风行动”中，我们发现，整个行动中的关键问题之一是提升员工对风险管理的认识，引导所有员工在工作中践行风险管理意识，在工作中降低风险发生的可能性，杜绝重大违规操作案例的发生，而内部讲师则在此发挥了关键的作用，即开发和讲授风险管理课程。
开展针对性的学习活动
学习活动是整个六步中极为重要的一环，它起到了普及公司管理思想、统一员工意识、提升员工技能的作用，为之后的行动探索提供能力保障。我们在实践中，依据学员的特征，设计了针对性的学习计划，快速地实现对学员工作技能和能力的提升。
行动实践促进成果转化
行动实践的好坏，是学习与管理行动成功的关键所在，它需要公司高层领导的重视和部门领导的积极参与。行动实践最重要的意义在于，它将培训效果进一步下沉到业务一线，通过主题活动的计划、实施与反思，在解决业务发展问题的同时，进一步锻炼了员工和团队。
经验固化带动知识管理
经验固化的意义在于，通过系统化的梳理和提炼，总结出行动成功的关键因素和步骤。将一个员工的成功经验复制为一群员工所用，将一个团队的成功经验复制为整个公司所用，降低了其他团队探索的成本，为业务发展争取了速度，提升了成功的概率。
推广传播促进组织学习
经验固化后需要进行对推广传播有效的设计，让其他员工、其他团队能够最快地接触、接受、应用成功的经验。这里的传播有两层含义：一层含义是在过程中，将阶段经验在团队内部传播；另一层含义是在结束后，在其他团队和部门传播。我们在“拒风行动”中摸索的经验，已经从一个部门传播到另一个部门，又一个行动计划已经开始。
借助成果评价完善模式
成果评价既是对主题项目成果的综合评估，又是对过程中得失的梳理，并且还是对未来发展的指引。做到这三个方面的评估与总结，方能使成果评价发挥其最大的价值，并且更进一步完善整个学习与行动模式，驱动业务发展。
