爱华网卡特彼勒曾经在环保上交过学费，但它已经学会了怎样基于环保做朝阳生意，以及进行商业转型
□ 记者 冯禹丁
近日，美国环境保护署(EPA)确认，卡特彼勒公司为实现更洁净的空气做出了出色的创新和努力，因此成为获得2008年度“EPA清洁空气卓越成就奖”15家公司中的一员。卡特彼勒的获奖产品是其新开发的D7E新型推土机，它可实现在减少20%—30%的燃料消耗的同时，作业效率较以往机型提高25%以上，大大减少了二氧化碳气体排放。卡特彼勒是全球最大的建筑和矿用设备、柴油和天然气发动机以及工业气体涡轮机制造商，此外还提供金融服务、物流和再制造服务。
环保，曾经是卡特彼勒的软肋，但今天，以环保为核心竞争力的业务不仅是卡特彼勒最重要的利润来源，而且这家老牌工程机械巨头也由此走上了一条商业模式转型之路。
1990年代初，卡特彼勒曾经在环保上栽过跟斗。当时卡特彼勒等美国柴油机厂商所采用的发动机控制技术被EPA认定会造成氮氧化物排放量上升。为避免法律诉讼，1998年，卡特比勒、康明斯等美国五大柴油机生产商与EPA和美国司法部达成庭外和解，5家公司同意EPA将原定2004年初生效的重型卡车排放标准(EPA2004)提前15个月于2002年10月1日起正式实施(即EPA2002)。卡特彼勒等被要求在4年内将氮氧化物排放量降低50%。
后来由于“9·11”事件和经济衰退，卡特彼勒未能及时达到EPA2002标准，被EPA罚款1.28亿美元，付出了昂贵的学费。
2004年1月，吉姆·欧文斯(Jim Owens)出任卡特彼勒CEO，卡特彼勒业绩开始攀升，巩固了作为世界工程机械行业领头羊的地位。欧文斯所采取的最重要策略有两个，一是他清醒的意识到，卡特彼勒的核心产业工程机械是极具周期性的，为减少制造业整体需求逐步放缓的负面影响，欧文斯决定重点发展卡特彼勒的三个边际利润率较高的服务业务，即金融服务、物流和再制造部门；二是欧文斯在卡特彼勒吃过亏的环保及社会责任方面投入巨资进行研发，成功推出一系列新型环保产品与新业务，比如上述获奖的推土机，焦炉煤气热电联产系统，以及能改善矿井安全性、减少温室气体排放的煤矿瓦斯发电设备。“近几年我们投资了几十亿美元进行燃烧技术、节能减排技术的研究。”欧文斯对《商务周刊》表示。
在以粗放生产为主的制造大国——中国，卡特彼勒的环保生意已经获得了很大成功，而且机会无限。比如其在山西晋城市晋河煤矿投产的120兆瓦煤电瓦斯发电项目，如今是全球最大的瓦斯发电项目。对一个每年平均发生300多宗煤矿瓦斯爆炸事故、逾6000名矿工丧生的渴望社会和谐的国度来说，该技术生逢其时。再比如中国的很多煤化工企业在把煤变成焦炭的过程会产生大量废气，其中大概有50%没有被利用，直接排放到大气中变成温室气体。现在，卡特彼勒可以利用炼焦过程中附产的焦炉煤气进行燃气轮机热电联产，生产精细化工产品炭黑，再将生产炭黑释放出的废气回收，用作焦炉燃料，为煤化工和精细化工提供电能和热能。2008年9月，山东金能煤炭气化公司就因为与卡特彼勒合作该项目而荣获了“EPA2008年国际热电联产奖”，这是该奖项第一次颁发给美国本土以外的企业。EPA估计山东金能使用这套热电联产系统每年可以减少排放4万吨二氧化碳，相当于大约减少了6600辆汽车的年排放量。
中国经济过去十几年中以每年两位数的速度增长，一般来说，一国经济增长越快，它在可持续发展方面面临的挑战就越大。数据显示，中国单位GDP的能耗是日本的7倍、美国的6倍、印度的2.8倍。中国已经明确提出要形成节约能源资源和保护生态环境的循环经济产业结构。循环经济的一个重要部分是“再制造”，它是需要极复杂流程和清洁技术的投资巨大的领域，但也是一个朝阳的绿色环保产业，在中国《循环经济法》里，再制造被明确为重点发展行业。如今，年增长率达20%的再制造部门正是卡特彼勒旗下发展最迅猛的部门之一，卡特彼勒可以把一件本要报废的产品变成性能指标、技术要求、质保期与新产品完全一模一样的产品，且利用工程技术的更新，可以降低油耗，减少有害气体的排放和噪音。它节约了80%的原材料，这意味着许多制造和精加工产品的成本至少节约50%以上，这可以让卡特彼勒从同一件产品上获得多次利润。
卡特彼勒从事再制造已经有20年的经验，一些流程已经申请了专利。但一开始卡特彼勒进入再制造领域则纯属巧合，1973年卡特彼勒不情愿的帮了福特汽车公司一个忙，当时为了降低成本，福特卡车分公司希望能找到一个可以再制造引擎的供应商，这个业务需求在当时显得很琐碎，但为了不影响公司出售新引擎的业务，卡特彼勒最终应承了下来，并开设了一家再制造工厂。没想到到了1982年，这项业务如火如荼的发展起来。截至2007年，卡特彼勒已在全球建立9家再制造工厂，2006年其位于上海临港工业区的再制造中心投入使用，覆盖整个亚太区。
“传统的商业模式是从‘从摇篮到坟墓’，‘设计—制造—分销—售后服务’，有了再制造后，我们的商业模式成了‘从摇篮到摇篮’。”卡特彼勒亚太区战略支持总监丹尼·戴维斯对《商务周刊》说。
卡特彼勒为自己制定的节能减排目标是，到2020年，其所有工厂能耗的20%来自于可再生能源，能耗方面要降低20%，并帮助客户提高20%的能源效率，降低20%的温室气体排放，提高20%的材料再利用。但这一目标的实现并不仅仅被卡特彼勒视为一种责任，而更是一个巨大的商业机会。为此，卡特彼勒内部正在发生重要的商业模式的改变。
卡特彼勒认为，中国的可持续发展将着重体现于节能、环保、和谐社会三个领域，而在每一个领域，卡特彼勒都有对应于中国需求的技术和义务。比如在环保方面，卡特彼勒的“清洁制造”可以净化空气和完成污水处理；节能方面它可以提供新能源和再生能源利用技术，以及其再制造技术；而和谐社会则需要消除生产中的安全隐患，提高物流效率和工程安全系数。
2007年初，卡特彼勒亚太区成立“可持续发展(SD)商业委员会”，2007年3月，卡特彼勒正式在中国成立了战略支持业务拓展部，该部门把卡特彼勒各事业部的资源和技术储备从组织架构和流程方面重新整合为一个新的平台。卡特彼勒的内部流程因之而变，即停止原先由各分(子)公司或事业部销售人员“挨家敲客户门”的自下而上营销方式，代之由新成立的业务拓展部去和地方政府进行深度沟通，展示卡特彼勒可以为对方做些什么来帮助他们完成节能减排目标。
转型为卡特彼勒获得了预期的成功，它已经与山西、山东、河北和内蒙古政府等达成合作，发展可持续发展相关项目。“所有这些活动就是卡特彼勒可持续发展业务的模型。”欧文斯对《商务周刊》说。
