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一茶一坐一共吸引了6家风险投资商，但在CEO林盛智眼中，最后进入的OAK却是公司最需要的那种类型。
说橡树投资(OAK Investment Partners)是一茶一坐遇到的第一个“知音”并不为过。
从2005年起，除去红杉投资中国基金创始合伙人沈南鹏以个人名义的投资，一茶一坐吸引的风险投资有6家之多：台湾东元、平亚控股、IDGVC、海纳亚洲(SIG)、纪源资本(GGV)和橡树投资(OAK Investment Partners)。除了GGV与OAK，其余VC皆为第一轮引入。
但是在遇到OAK之前，上海一茶一坐餐饮有限公司的CEO林盛智发现，大多数VC对一茶一坐经营管理上的帮助“都有限”。
这并非因为VC们不肯帮忙。2007年初，一茶一坐引入第一轮风险投资，而林盛智和他的管理团队之前并无挑选VC的经验。尽管林明白能够得到有餐饮投资经验的VC的支持是上策，但当时并没有这样的选择。更何况，提供资金已经是VC的最大职责，增值服务并不是它们非做不可的事。
事实上，第一轮VC们的态度还是积极的。IDG VC利用旗下其他投资资源为林盛智联系广告媒体、出谋划策；看到同业餐馆的动态会及时和林盛智沟通；对菜单组成这样的细节也不时提出意见。但在林盛智看来，这些建议只是从消费者的角度提供的，而作为餐饮业资深的经理人，林盛智对如何发展一茶一坐大有成熟的主张，他更需要别人告诉自己没有想到的东西。
2007年，一茶一坐引入新伙伴GGV，这样的局面也没有太大变化，反而由于董事会席位众多，不同的股东在公司发展速度、产品种类甚至经营风格上屡有分歧。这并不是林盛智愿意看到的局面，对于如何下手解决这些“让人很烦”的问题，他常感到困扰。
直到2008年8月OAK加入董事会。鉴于之前的局面，OAK提出“削减董事会成员数量”。另外，为了提高会议效率，OAK拟定了一套内控规则，递交董事会决议通过。这套规则的核心便是规定“董事的权力”以及“哪些议题适合放在董事会上探讨”。规则一通过，会议便顺畅了许多，琐事挪至投资者会议讨论，许多董事也不会再觉得自己“出力不讨好”，林盛智也不再觉得自己作为CEO的权利会被忽视。
“其实大家都是有逻辑的人，只是之前没有人把这件事白纸黑字写下来而已。”OAK亚太区合伙人关重远对《第一财经周刊》说，他更愿意把这项内控规则“归功于”董事会的整体意愿。董事会最终在各方协调下由原来的9席变成8席，由于偶数董事不利于最终投票计数，故大家决定让林盛智来负责协调分歧意见。
作为1978年便在美国成立的老牌风险投资商，OAK在美国消费品领域有着成熟的投资管理经验。一茶一坐是OAK在中国投资的第一家餐饮企业，负责此项目的是OAK的执行董事合伙人Jerry Gallagher—年过六旬，一个被林盛智形容为“非常用心、非常明理、非常有智慧”的投资人。
OAK与一茶一坐的接触始于2007年10月，在GGV的介绍下，OAK决定考察一茶一坐。他们对林盛智说：“如果你愿意接受一家优秀的VC，你必须等一段时间，我们需要考察你的企业，当然，我们会用最快的速度来完成。”结果，这个“一段时间”维持了将近一年，一茶一坐的所有事务都被考察了一遍。
食品供应链的安全被放在了首位。OAK请来一位美国食品安全专家检查一茶一坐的中央厨房、供应商和各门店的卫生管理。“他们并不是一件事看完了就看另一件事，更多是交叉进行，所以我们也不知道他们的检查思路是什么。”林盛智告诉《第一财经周刊》。检查结果让林盛智很满意，美国专家赞赏一茶一坐的安全水平非常不错，尤其是冷藏食品的处理和配送很出色。
除此以外，林盛智被告知他必须提供一份名单，名单包括10位与他共事过、但现在又不在一茶一坐工作的人；经营团队的其他成员也接到了这一要求，不过他们只需报出5个人。这些名单汇总以后，OAK会直接约见，要求对方谈谈对一茶一坐现有经营团队的看法，尤其是对林盛智本人的看法。在某些约见中，OAK还会邀请专业机构以专门的询问方式进行谈话。
“人的执行非常重要。从我们的经验看，一家公司的成功最终还要看管理者的操守、热情和能力以及整合团队的协作能力。”关重远说。他们最后把各位访谈对象的意见综合评估，检查是否有逻辑冲突的地方，综合结果将作为考察中的重要指标之一。
这场考察连一茶一坐的各种执照都没有放过。OAK检查一茶一坐各家门店的证照，从律师的角度判断还有哪些缺漏。他们列出一大张表格，详细说明一茶一坐还有哪些需要补办的证照以及在什么时间之前应该补办完成。关重远对此的解释是：一茶一坐是在投资后期进入的项目，离上市时间不会太远，也许是一年，也许是三年。在此之前，哪怕最细致的事情都要准备好。
这样的检查让林盛智印象深刻：“我接触的VC中还没有任何一家像OAK这样。”在考察结束之后，OAK根据各项指标计算一茶一坐现在以及未来可能的状况，最后以林盛智“也不是很清楚的公式”算出来一个市值，这便是OAK打算给一茶一坐的投资额。
林盛智最终接受了OAK的投资，即一茶一坐第三轮投资：2300万美元。“也有别的VC开价的方式是(先问)别人出多少，它再加一点，”林盛智说，“OAK的方式让我觉得很健康，他们没有事先开出对赌协议，看怎么罚你，而是全部了解清楚以后再跟你谈，投资都有风险，但是他们准备好共同努力将公司做成一家伟大的企业。”
OAK加入董事会以后，他们便开始着手优化一茶一坐的财务报表系统。在OAK看来，一茶一坐原来的财务系统过于笼统，虽然从每年的财务报表上能看到公司的增长率，但由于统计方法并不规范，造成了新店较高的增长率掩盖掉旧店增长率偏低的情况。新系统把新店和旧店的增长表现拆分看待，通过引入Jerry Gallagher自创的一个名为“同店增长指标”(SSS，Same Store Sales)的数据，判断同一家店在一年、两年内的成长表现，从而解决门店之间可能存在的地域性冲突以及其他潜在的问题。
同样接受调整的还有一茶一坐的人力资源系统。在OAK进来之前，一茶一坐只有一个人事行政部门。虽然林盛智自己也感到这个部门不能完全为他解决公司发展带来的人才缺失问题，但他并不清楚从何着手解决。
OAK建议林盛智调查不同部门不同员工目前应用的是怎样的薪资结构，从而制定一份选择更多的薪酬体系以适应公司目前的需求。由此林盛智着手改革成立人才资源部门，有专门的团队负责人员的招聘和培训。公司在高阶人才开发上的能力也不断增强，更重要的是，林盛智通过观察不同高层管理人员在应聘时对薪酬结构的选择，大致能够判断出他们的性格特质。
“选择底薪多一些的人，一般来说比较追求稳定；而要求期权多一些的又不同，可能会比较有冒险精神。”林盛智说。这样观察更利于他使用人才，把他们放到合适的岗位。
从2008年开始，每年的6月到8月，OAK都会邀请美国一流大学的博士研究生来一茶一坐进行调研。对这些研究人员而言，这是完成自己的“案例作业”；对林盛智而言，这是给一茶一坐的专业“体检”—而且费用全部由OAK支付。
2009年，哈佛大学商业经济研究生在一茶一坐调研，探讨一茶一坐是否适合在二级城市开店，潜在机会可能在哪，以及一茶一坐服务水平与同类品牌的比较。在2008年，因为前两年的盲目开店而迟迟没有盈利的一茶一坐决定放缓前进步伐，哈佛研究生的报告正好让林盛智看到公司目前的市场机遇。“他们帮我们找到公司的盲点。”林盛智说。
一茶一坐最近在推广“15分钟美味必达”活动，顾客点餐之后，一只计时15分钟的沙漏会放在顾客面前，如果超过15分钟菜还没上桌，一茶一坐会赠送顾客礼券，下次吃饭免费。这个做法得到了Jerry Gallagher的赞赏。
林盛智喜欢这样的鼓励，除了董事长魏应交经常给予提醒与鼓励外，这在他的合作团队里并不常见，虽然他也不反对有人直截了当指出他的疏漏。与这个“第6家VC”相处至今，林盛智想不出任何的负面评价，就连交流方式在他眼里也是完美的。
“Jerry每个月的电话会议一定会出席，他一年两次来中国，每次回去以后就给我写好几个Page的Email，每次都分析好的体验和公司的机会点，”林盛智说，“虽然他是个纯粹的美国人，但说话的温和方式和我们的文化很合。我还会要求什么呢？”
