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文／中国传媒大学商务品牌战略研究所 吕艳丹
2009年以来，全球产业格局充满了不确定性。随着股市的深度调整和国际金融危机引起的实体经济持续低迷，一些企业的市场价值大幅度缩水，而国内外的投融资政策却更加宽松，加上并购成本以及谈判难度的降低，极大地刺激了中国企业的扩张欲望。
正如诺贝尔经济学奖获得者施蒂格勒所说，世界上著名的大企业、大集团几乎都是通过兼并、收购等资本运营手段发展起来的。并购有助于企业以较低的成本获得品牌、技术、管理、渠道等优质资源，获取规模化经营优势，实现跨越式发展。
在极具吸引力的并购价格面前，没有多少企业能抵挡住扩张的诱惑。近几个月来，平安保险收购深发展、腾中重工协议收购悍马、东方航空并购上海航空、富斯特并购红狮、秦川机械收购美国UAI、易网通并购游易等消息不断传出，“抄底”之说甚嚣尘上。日前汤森路透发布的报告指出，截至2009年2月17日，中国企业的海外收购总额较去年同期增加了40%，涉及金额高达218亿美元，仅次于德国。中国企业跨境并购占到中国企业整体收购的90%，较去年第四季度上升了10%。2009年，注定是并购重组的一年。
然而，资本之底似乎并不容易“抄”，中国企业的扩张之梦似乎并不容易成为现实。中国贸促会经济信息部今年4月发布的《中国企业对外投资现状及意向调查报告》指出，迄今为止中国企业海外投资三分之二是失败的。比如，上汽集团投入人民币41亿元收购韩国双龙，却陷入经营困局，而且将因双龙破产失去对双龙的控制权。6月初，全球第二大铁矿石公司力拓否决了与中铝195亿美元的交易，“中国企业历史上规模最大的一次海外投资”项目流产……
对于资本，对于并购，尤其涉及无形资产的品牌并购，中国企业有太多的东西需要学习。仅仅因为价格低而“抄底”是一种投机行为，理智的品牌并购应该是一场以价值为基点的资本博弈。
首先是价值的评估。在并购前企业需聘请专业机构评估并购目标的价值，包括目标品牌资产的现有价值、未来的增值潜力，以及是否符合并购方长期发展战略的需要。在并购后还要长期跟踪评估，确保并购双方的品牌发展符合预期的规划。
其次是价值的消化。并购方必须有能力承担兼并成本、并购目标的债务以及后期的管理、整合费用，拥有足够的资金、人力、渠道、技术等资源吸纳目标品牌的价值。
再次是价值的整合。并购方需制定有效的策略，确保双方的品牌资产(品牌形象、市场定位、消费群体等)不会产生排斥反应，并且将并购双方在管理模式、品牌文化、技术工艺、销售网络等方面的资源进行优化配置，优势互补，整合运用，以达到价值最大化。
最后是价值的提升。品牌并购可能源自多种动机，诸如扩大生产规模、突破贸易壁垒、拓展销售渠道、进行品牌延伸、打压竞争对手等等。但无论出于何种目的，最根本的目的是要提升品牌价值。企业必须根据不同的并购目标，在并购后采取相应的、富有针对性的品牌传播与管理策略，实现整体价值的增值。
只有合理地评估价值、彻底地消化价值、全面地整合价值、逐步地提升价值，企业才能实现有效益的增长，完成有价值的收购。处于“抄底热”中的中国企业，要多一分冷静，少一分冲动，理性、稳健地并购。
