爱华网于刚这样认为，“我们两个没有背后的利益之争，利益是一致的，争的也是一致的。要成为好搭档的话，两个人都要有博大的胸怀。过程是磕磕绊绊的，但不能斤斤计较。”
“双核团队”的成员只有秉承共同的愿景，才有可能真正将自己的全力贡献出来，促成企业的发展。如果他们不能真正做到志存高远，势必会在合作中遇到很多棘手的问题。
Complete Collaboration 全情合作
“双核团队”中的每一个成员都必须认识到他们是一股紧密联系而又缺一不可的力量，只有整体的成功才可能使每个人都能获得实实在在的好处。“一荣俱荣，一损俱损”应当成为核心管理团队的写照。
在1号店，于刚担任董事长，刘峻岭担任CEO。这样的一种在两个强势职业经理人之间分工颇为自然。随着时间的推移，两人的合作关系越来越加强，这也是需要付出努力的。
在创业之初，两人都面临很大的心理落差，在心态上亟待调整。此前，作为成功的职业经理人，他们都管理着很大的团队。而离开戴尔之后的创业之初，两个人在一个小屋子里面对面进行思想上的碰撞。从第一稿的商业计划到最终的版本，已经更改得面目全非了。但是，在辩论之中，两人创业愿景的核心价值不变：我们为客户递送价值。
这个“双核团队”并没有因为两个人都具有耀眼的资历而出现“1+1<2”。在刘峻岭眼中，“两个人也未必一定比一个人做得好。比如说，乔布斯一个人对公司的方向起了至关重要的作用。我们两个人创造不出苹果，没有这样的创造力。但有一点是坚信的。我们两个人要比一个人要好。至少靠我一个人把1号店经营到今天，是不可能的。连今天的10%都做不了。往后走，可能是同样的情况。比尔·盖茨、迈克尔·戴尔，都是一个人创业做得很成功的。而对我们两个人来说，比一个人创业要做得好很多，很难用数字来衡量。”
Constructive Competition 建设性竞争
“双核团队”成员之间的绝对忠诚和全情合作，不会是在和风细雨中诞生的。商业活动充满了未知和挑战。核心成员走到一起的方式是多种多样的，或许是机缘巧合。在真实的合作中，“不打不成交”或许常见，他们通过建设性竞争形成一种彼此欣赏、尊重甚至是绝对忠诚的默契，这成为了“双核团队”力量整合的黏合剂。
1号店在从创业之初就不回避激烈的争论，从商业模式到具体实施，于刚和刘峻岭在实践中产生分歧，又设法通过建设性竞争来愈合这些分歧。在不断的讨论中，分歧在所难免，但两人的共识是“真理最后会胜利”。
为了能够协调两人的冲突，他们有一个制度化的约定—每隔一星期便锁定半个小时进行所谓的“Relationship Improvement Session”。这半小时他们什么都不做，就讨论怎么提高相互之间的关系。
“这半小时里面，我们告诉对方：你这个事情做得不对，我要告诉你怎样怎样。对方听到批评时候都不去辩解。先不要防守，先反省—这一点，对我们关系的发展也很重要。”
这个“双核团队”并没有出现常见的政见不一的内耗。这对于处于创业阶段的1号店来说，带来了灵魂般的有力支撑。于刚认为：“靠我们的智慧，互相包容，作的决策比一个人的决策要正确。”
Complementary Roles 角色互补
“双核团队”之所以有价值，就在于其为核心领导者提供了角色互补的可能，进而促成了团队的整体协同。这些核心成员之间注重相互配合以减轻他人的工作负担，从而提高整体的效率。“双核团队”的每个成员都应该清醒认识到自身的不足，需要了解到只有志同道合的合作伙伴在一起，才能形成很强的互补优势。
在1号店，刘峻岭侧重于前端，于刚更侧重于后端，他们两个在一起就是的搭档。刘峻岭可以更好发挥其在运营、合作供应商、配送等方面经验积累，而于刚则在供应链等环节有着独特的专业眼光。
“双核团队”的角色互补，不仅仅停留在当前这样一个分工明确的层面，更重要是领导者自身在人格上的互补和守望相助。
于刚在思维上更为缜密，主要靠数据、分析来支持观点；相对而言，刘峻岭则常靠直觉，马上就有感觉应该怎么做，但在逻辑推理、演绎上存在一些不足。这样的一对合作伙伴，尽管在思维方式上存在较大差异，但是他们讨论的结果多数是一致的，这也就增强了管理决策的可靠性。
值得一提的是，刘峻岭是个幽默的人，而于刚则相对严肃。在特定的管理场景下，幽默可以把紧张的情绪松弛很多。“双核团队”要保持相对稳定的组织结构，则不仅仅需要在分工上进行明确，发挥每个成员相应的专长，更高的境界应当是在性格上有所补充。这样当“双核团队”以形成合力的形态运作时，就可以一个更为完善的管理人格获得来自雇员、顾客、供应商等各方面的支持和响应。
Continuous Trust 持续信任
“双核团队”内部需要形成持续的信任。在信任的基石上，团队成员才可能全情投入。彼此间的诚信对于企业的长远发展很重要，在现实世界中，信任应该是逐渐赢得的，因为它需要耐心并能经受住考验。投资者们青睐那些能够紧密合作的团队，这也是一个主要的原因。
“我们彼此非常透明。这么长时间，外面的机会、诱惑很多。不管哪个公司来找我们，我们从来都是透明的，也一概拒绝。”于刚评价与刘峻岭的合作，“我们可以百分之百地信任对方，绝不可能当面是一种情况，背着我又是另外一种情况。这种情况不可能发生，我有百分之百的信任。”
“我们两个是同进退的。我们早上一起来公司，一起离开公司。我们住在同一个小区。我们都打球。我们希望员工看到我们两个是一个人。我们去中欧、交大演讲，都是两个人一起去。我们讲话，我讲一点，他补充一点，都是很自然的。我很高兴找到了他一起来做事。这种默契真的很难得。”
“双核团队”在信任建设上，开诚布公是基本原则。而团队成员在合作过程中所建立的持续信任更弥足珍贵。
“双核团队”的未来：聚散皆是缘
“双核团队”在修炼好7-C要素的基础上，可望在更大的程度上形成管理上的合力。不同领导成员之间在经历、个性上的互补，可以在最大限度拓展企业管理者的能级区间，带来“1+1>2”的“核聚变”。这势必有助于创业和快速成长阶段的企业提高核心竞争力，在转瞬即逝的商业竞争环境中实现最大的业绩表现。从这个角度来看，“双核团队”有其存在的客观必要和深远价值。
“双核团队”的形成或许只在一朝一夕之间，如何实现其持续发展则是值得深入思考的大命题。很多“双核团队”在成立之初通常会犯平均主义的错误，在公司治理结构上种种“平均主义”的尝试或许可以在企业发展初期提供抚平裂隙的理由，但是企业发展成熟了又该怎样？是“双核团队”继续主导还是某人功成身退？利益的平衡能否继续维持下去？只有当团队对某些具有潜在破坏力的动机保持警惕，“双核团队”的持续发展才是可期待的。
