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红云“5+1协同营销模式”
有一种更加高明的“双向创值销售”（相互创造新的价值）方式，它来自云南的卷烟企业红云集团（现为红云红河集团）。
由于国家规定烟草生产企业不能直接经营渠道和终端，因此卷烟都是由各地国有烟草公司销售。为了使双方获得更大的成功，红云集团与全国各地烟草公司合作，采取了一种深度“双赢”的合作模式：“5+1协同营销模式”。即开展“战略目标协同”、“市场营销协同”、“品牌营销协同”、“信息协同”和“服务保障协同”五个方面的协同，同时建立一个“评估提升机制”。
“战略目标协同”，即双方共同协商红云集团旗下的卷烟品牌在当地市场的发展战略、规划，确立共同的品牌发展目标和促进办法。2007年12月18日，山西长治市烟草专卖公司与红云签署了协同营销合作协议。先后制定了《红云集团在长治市场三年发展规划品牌培育方案》、《红云集团品牌引入、培育、评价的管理制度》、《定期例会、高层互访机制》、《市场调研、品牌评估实施方案》、《企业与品牌文化宣传及客户经理参观交流学习培训制度》、《信息平台对接、网上配货实行办法》、《市场预测及订单组织货源流程》等制度。（把这些规定详细列举，是因为我们认为有较强的借鉴价值。）
根据工作进度表，长治公司营销中心定期进行市场调研，形成月度、季度的市场和品牌分析报告，及时反馈给红云，并制定有针对性的品牌维护方案和营销措施。在双方的协同工作中，烟厂主要做品牌，各地烟草公司主要做渠道，在人力资源、信息、服务等方面充分共享。
比如新品上市，双方分工合作：红云提供活动方案，烟草公司分工执行；红云提供宣传物料，烟草公司选择零售终端布点；红云监控零售价格，烟草公司抓好零售商货源供应；市场信息共同反馈，并定期召开销售例会。通过双方工商协同，红云较好地掌控了市场情况，营销效果很明显。
这样的协同营销，很快取得了成功。2008年上半年，长治市场红云集团的卷烟销售1.53万箱,占当地各品牌卷烟总销量的22.63%，同比增长29.66%；销售收入2.17亿元，占当地卷烟总销售收入的29.77%，同比增长40.91%。
随着长治试点成功，红云先后与全国各地数十家烟草公司建立了协同合作关系。
红云集团双向的创值销售，将整个生产、渠道和终端消费整合起来，形成一个牢固而巨大的价值共同体，在运营系统中，你中有我，我中有你，两者将无法拆分。这一战略举措，无疑正在颠覆行业的游戏规则——这正是“创值销售”的观点。
销售人员成为公司新核心
实行创值销售就意味着要改革销售队伍。
你的销售链是否快断裂
现在我们来看看，怎样来判断自己企业的销售方法是不是已过时了。
很多企业的销售链，其实都处于快要断裂的危险之中。现实是，客户有了更多的选择，但面对订单或客户的减少，主动改变销售方法的企业却寥寥无几（网络销售、连锁经营只是销售渠道的增加，并没有改变销售的内涵）。此时如果企业在销售过程中出现以下问题，说明你的销售链已经快要断了。
1．销售人员大部分时间只跟客户的采购部联系。绝大多数企业多年来一直这么做，但采购部仅仅是决策者的订单执行人而已。而决策者来自销售部与市场部、产品设计部、工程部、生产部等职能部门。结果是，你根本没有接触到最重要的人；
2．在与客户接触的整个售前工作中都在讨论价格。销售人员大谈产品功能、公司品牌是没错的，但讨论的核心问题是价格。你总是与客户在争取数量折扣、运费、广告费、加工费、技术支持方面纠缠，他要尽量压低最终价格，而你始终貌似不答应；
3．销售人员接受的都是传统的集中训练：如何不怕客户拒绝，如何不被压力打倒，如何毫不气馁地取得成功。培训内容包括让销售人员扮演不同的角色，观看最佳销售代表的录像等，这虽然可以振奋销售人员的精神，但是由于它仍然无法解决供应商和客户之间的矛盾问题，所以振奋效果并不是很明显，而且会很快消失；
4．高层不断调整销售人员奖励制度，迫使他们争取更高的价格，更高的利润。这使销售过于急功近利，耐心不足的销售人员更不能为客户的长远价值作考虑；
5．将销售队伍重新组织，给予客户更大的关注。但客户的根本需求并没得到重视；
6．制定与客户相关的政策时将销售人员排除在外。销售人员是全公司最了解客户需求的人，不能听取他们的真知灼见，是一种巨大的失策；
7．从未想过客户的客户，从未接触过客户的客户。销售是一种连锁反应，只有产品的下游用户对产品满意，链条上其他环节的参与者——你的客户，包括你自己才能长期赢利；
8．销售人员过于注重内部工作。单独问问你的销售人员，每天花多少时间整理文件，花多少时间做行政工作就知道了;
9．销售人员自认为做得很好。但他们根本就做错了方向，事倍功半。
