爱华网系列专题：李开复离职
四、团队比个人更重要
团队利益高于个人利益。作为管理者，还应该勇于做出一些有利于公司整体利益的抉择，就算对自己的部门甚至对自己来说是一种损失。
我在苹果公司工作的时候，曾经管理过一个实际效果非常糟糕的项目。该项目的项目经理是我当时老板的朋友，而这个项目也是老板最为看好的一个项目。我清楚地知道这个项目有多么糟糕，该项目的项目经理也不是一名好经理，但因为老板重视该项目，我始终没有勇气来处理这个问题。此外，我也担心，如果解散了这个项目团队，对我自己的工作其实也是一种否定，因为我已经管理这个团队一年多的时间了。
终于有一天，我决定在一段时间后离开公司。那时，我觉得公司多年来对我不错，我应该在离开前对公司负责，做一件对公司有益的事情。于是，我决定把这个项目和该项目的项目经理裁掉——大不了，这种做法会让老板不满，但它的确对公司是有好处的。
当我真正裁掉这个项目后，出乎意料的是，公司内部的绝大多数员工没有表示不满，反而告诉我，他们是多么认可这个决定。他们认为我有勇气，有魄力。公司领导也没有责备我，反而认为我勇于承认并改正错误的做法非常值得赞赏——连老板也觉得这是一个正确的决定。
也就是说，当公司利益和部门利益或个人利益发生矛盾的时候，管理者要有勇气做出有利于公司利益的决定，而不能患得患失。如果你的决定是正确的、负责任的，你就一定会得到公司员工和领导者的赞许。
此外，管理者应该主动扮演“团队合作协调者”的角色，不能只顾突出自己或某个人的才干，而忽视了团队合作。
最后，公司的中层管理者要善于把握自己的角色定位，让自己成为老板和员工之间沟通、协调的桥梁，而不要让自己与老板或员工对立起来。例如，有一些管理者很容易陷入对自身角色的误解，他们要么把自己和“雇主”等同起来，与“雇员”做利益上的对抗，或者把自己视作普通员工，与老板对立。这两种极端的做法都是不可取的。其实，中层管理者既代表公司利益，也代表员工利益。
五、授权比命令更重要
管理者需要给员工更多的空间，只有这样才能更加充分地调动员工的积极性，最大程度地释放他们的潜力。21世纪是一个平坦的世纪，人人都拥有足够的信息，人人都拥有决策和选择的权利。将选择权、行动权、决策权部分地甚至全部地下放给员工，这样的管理方式将逐渐成为21世纪企业管理的主流。
在21世纪，放权的管理会越来越接近于员工的期望，是最为聪明的管理方式。因为当企业聚集了一批足够聪明的人才之后，如果只是把这些聪明人当作齿轮来使用，让他们事事听领导指挥，那只会造成如下几个问题：
员工的工作满足感降低。
员工认为自己不受重视，工作的乐趣和意义不明显。
员工很难在工作中不断成长。
员工个人的才智和潜能没有得到充分利用。
为了给员工更多的空间，更好地发掘个人的潜力，许多成功的企业都推出了相应的举措。例如，Google公司允许工程师在20％的时间里从事自己喜欢的项目或技术工作，这一制度一经实施，就收到了意想不到的出色效果。因为有了20％可以自由支配的时间，许多拥有出色创意、但没有时间付诸实施的工程师可以花费自己20％的时间，或者说服两三个同事一起在这20％的时间内完成某个出色创意的产品原型，然后发布给公司内部的同事使用。如果这个产品创意确实吸引人，它就有可能成为Google推向世界的下一个“震撼级”的产品或服务。事实上，像GMail和GoogleNews等Google引以为豪的许多产品，都是最先由工程师在20％的时间内创造出来的。因为有了“20％的时间”这样的管理模式，我们发现：20％的时间内完成的产品的成功率很高，因为员工更加投入。
这个管理模式让员工意识到公司对他们的信任和放权，营造出了非常好的管理氛围。在员工调查中，员工对公司的满意度总是高于我曾经工作过的其他公司。
很多管理者追求自己对权力的掌控，他们习惯于指挥部下，并总是将部下的努力换来的成绩大部分归功于自己。这种“大权在握”，“命令为主”的管理方式很容易造成：
管理者身上的压力过大，员工凡事都要请示领导，等待管理者的命令。
团队过分依赖于管理者，团队的成功也大多取决于管理者个人能否事无巨细地处理好所有问题。
整个团队对于外部变化的应对能力和应对效率大幅降低，因为所有决策和命令都需要由管理者做出，员工在感知到变化时只会习惯性地汇报给领导。
因此，“授权”比“命令”更重要，也更有效。为了做好授权，可以预先设定好工作的目标和框架，但不要做过于细致的限制，以免影响员工的发挥。在我以前的公司，有一位技术很出色的副总裁，他在授权方面做得就很不好。例如，他设定了目标后，总是担心下属会因为经验不足而犯错误，于是他总会越过自己属下的经理，直接去找工程师，然后一步一步地告诉工程师该怎么做。甚至有一次，一位工程师在洗手间遇到这位副总裁，竟然被副总裁在洗手间里念叨了20多分钟。后来，副总裁属下的经理实在受不了了，向总裁如实反映了情况。经过多次警告却仍然没有改进之后，这位副总裁被解职了。从这个例子我们可以知道，领导的工作是设定目标，而不是事无巨细地控制、管理、指挥和命令。
授权非常重要，但是授权不仅仅代表分摊所有的职责，然后由领导做协调的工作。授权更应当是：
组织一个互信的团队。
制定团队目标，并且大家都同意把团队目标作为最重要的目标。
整个团队彼此互相帮助、监督，大家有话直说，看到问题直接提出。
