爱华网再讲一件事情，1993年前后，中国出现了房地产热。
很多中国南方的城市开始大量炒地皮、做房地产。我们中关村的企业几乎无一幸免，有了点儿钱全都进入到房地产行业，我们自己也听到外面很多让人心血来潮的消息，做了房地产赚了多少钱，我们也开始研究是不是要在北海或者是烟台买一块地等等，刚谈了两天，我们就感觉不对，于是我们的班子就开了会研究，我们到底想干什么，我们的目标是什么，我们缺什么东西。研究的结果是我们老老实实地做电脑。
因为如是说，在1993年前后的时候，我做电脑的能力顶多就是支配两三个亿人民币，再多了钱给我，我就不会花了，不知道该怎么样。而这两三个亿的贷款是可以拿得到的，跟做房地产没关系，你做了房地产赚了钱，对你卖电脑有什么帮助呢？万一做坏了，就是致命的了。后来我们做了一个决定，我们只做电脑领域的事情。当时除了做自己的产品外，还做代理销售。这些我们全做，除此以外，我们坚决不做。这个制定是非常重要的，因为之后有太多的诱惑了。我们国家有一个银行叫民生银行，民生银行第一次目击入股时找到了我，如果当时我投民生银行的话，今天大概能够赚一百个亿。但是根据那个路线，我们坚决不走。今天看来，我觉得这个判断还是很正确的。如果我做民生银行赚了一百个亿，可能在别的证券商就会赔200个亿，思路就乱了，不会有今天的结果。
我们感到很贸易，有的事情我们虽然没有做，但是我想做的事情都坚决地能够做成，这一点来讲路线起了很大的作用，不会倒是再决定，而是有技术、有路线来约束你。
再举个例子，在1997年前后，我们在中国大陆市场做的不错的时候，曾经想进军海外。于是在香港、东南亚已经开始了部署，就在这个时候，我带着全体联想高管团队到台湾考察访问，我们看了当时台湾做电脑的企业，无论在经营能力、技术能力上都比我们强。但是他们在走向国外的时候，都没有品牌，打品牌的宏基实际上在当时连年受到挫折。为什么他们只能做代工呢？一个重要原因是没有一个本土的比较保底的大的市场。出去就要做品牌，出去想做品牌是很难的，这时我才领悟到，我们在中国有这么大的一个保底市场，而且增长的这么快是多么的宝贵。于是就坚决收兵，不在国外继续开展，坚决做好国内的市场。后来我们在中国的市场份额占有率达到30％左右，在和外企的竞争中也占了很高的地位，为我们后来2004年重新调整战略，真正开始进军海外做了充足的准备。
所以路线非常重要，到后来我们进军海外也是对路线进行了研究以后做的决定，路线研究后紧接着就要研究步骤了，研究谁来做这件事，研究具体组织架构的调整，研究如何考核、如何激励等等，这整套东西形成了制定战略完成的一套体系。
时间的关系，讲故事好听，所以主要就讲一讲路线，但是其他的少任何一部分都是不能完成的。有了路线以后、有了战略以后，就一定能够打胜仗吗？肯定是不行的，因为执行力极其重要，执行力的关键就在于关键。中国话叫“队伍”，翻译怎么说我就不知道了。
在中国，毛泽东是人们心目中一个打仗的圣人，他建设的事情做的一塌糊涂，但是打仗确实打的很漂亮。在打仗时他非常注意除了制定战略外，非常注意战士的训练。在1948年的时候，有一个著名的战役在东北的辽沈战役，在这个战场上他的一个战略方法是包围住一个城市——长春，把它围住，不是坚决打破。要围点打援，把城市包围住，打击援军。我注意到什么事情呢？方案固然定的好，后来历史证明，这个时候能不能打的上去，炮能不能打的准、枪能不能打的准、是不是敢于拼刺刀、会不会拼刺刀等等，队伍的执行力本身是非常重要的。
联想把带队伍定为三个内容，一个是怎么样让你的兵爱打仗，翻译成企业的话就是说怎样让员工热爱你的企业，愿意积极地去工作，这是第一条。第二条，让你的兵怎么回打仗，单兵作战应该怎么作战，集体作战是怎么作战，这个是值得研究的。爱打仗、会打仗，第三条是作战有序。打仗的时候不能自己人打到自己人了，怎样打才能效率最高。用什么样的组织架构、什么样的制度等等。这些要研究。战时爱打仗靠什么？物质激励，在这个激励中文化起到极其重要的作用。
再讲一个故事，在1998年的时候，联想已经深刻认识到把企业做大做强的话，不做好ERP系统是绝对不行的。我们花了大量时间进行调研到底能不能做ERP。当时我们买的SAP的软件，请德勤给我们做顾问，准备开始ERP的工作。当时是在中国大企业里唯一一家先开始做ERP的。因为以前开始的都不成功。德勤顾问告诉我们说不成功的一个重要原因是领导人的意见不一致。
这是什么意思呢？在做ERP的过程中，等于要把业务流程进行重组，在重组的时候，等于是权力再分配，领导人有各自的帮派、人马体系，如果要按新的方法做的话，权力格局有所改变，可能会引起领导人的不愿意。他们嘴上不说，心里想着一套，嘴上说的是另外一套，就把时间耽搁了，经常因为这个事情做不成事情。
我们研究之后发现在联想不存在这个问题，肯定会团结一心努力来做的。所以没有研究出来到底会有什么东西妨碍我们做不好，所以就下决心做了。谁知道做到半年左右的时间，做ERP的负责人跟我说，做不下去了。做不下去的原因还是因为业务流程重组。比如说销售、采购、财务各个业务流程重组时，必须要是这个部门的一把手、管事情的最高负责人参加重组的研究过程，不然的话其他人做了决定，第一把手不承认，这件事情就等于白做了。那个时间正是销售旺季，各个业务部门的一把手肯定要为他的业务指标负责，派的来参加ERP小组的人都是这个部门的第二三把手，在会上什么事情也定不下来。这个部门的第二三把受回去回报后得到了批准，第二天来开会，别的部门又会不同意了，这样这个会就没法做下去了。
如果不能按期完成的话，对我们的企业将是一个极大的灾难。因为旧的系统已经准备拆除了，新的系统装不上的话，整个公司会乱。
