爱华网再举个例子，是关于技术问题的。当联想在1996、1997年做的比较好了以后，得到了社会甚至政府的关心和承认，都一再要求我们，你们应该在核心技术上下工夫。
认为电脑的核心技术赚钱最多，那都是在发达国家的人掌握着。联想应该在这方面有大的投入。我们研究了以后，坚决认为不能这么办。我们资金底子很薄，英特尔有大量的投入、常年的积累才能形成，制定了标准是很难撼动的。当一个企业很弱小的时候，如果在这方面做投入等于是自杀。但是我们琢磨了，我们决定在所谓的产品技术上下工夫。
什么是产品技术呢？也有人叫集成技术？就是一项成熟技术，我们根据市场的需要，把这个成熟技术用好，这个会对我们有很大的帮助。我们最先是在电视机厂家的竞争中发现的这个问题。在90年代上半期，在中国家庭里买的彩色电视绝大部分都是日本的产品，到了90年代中期以后开始，像长虹、海尔、TCL出现以后，中国品牌的电视机占了优势。这里有什么原因呢？我们在研究时发现有多方面的原因，但是刚才我说的产品技术是一个重要的原因。
在日本电视机里，电源部分做的比较简单，为什么呢？因为日本的电网电压稳定，所以电视机的电源部分不用花更高的代价。而在中国，电网电压是很不稳定的，由140伏到380伏之间，波动很大。但是在电源方面下下工夫是非常成熟的技术，很容易做到。中国厂家做了，电视机质量有大幅度、明显的提高。另外在高频接受部分，日本电视台可能功率大，或者说可能电视台离的近，所以电视机本身的高频部分用不着下太大的工夫。而在中国则不是这样，一些电视机厂家在这方面下了工夫。这些东西给了我们非常深刻的启发。
于是，联想在这些方面下了工夫。举个例子，在1998、1999年的时候，因特网已经开始普及了，报纸上到处都在讲因特网有什么样的好处，但是实际上一个普通老百姓、一个中国的消费者是很难上网的，除非是发烧友。为什么呢？因为你买了一个电脑以后，要自己把电脑盖子打开，自己插一个“猫”的卡，要装软件。更为难的是要去电信部门登记联系怎么上网。这对于一般用户来说就添了很大的麻烦。真正我们调查以后发现上网的人很少。于是就推出了一款电脑，叫一键上网电脑，买了我们的电脑，按一个键就可以上网了，其他的东西全给准备好了。你说这里面有多么高深的技术确实谈不上，当然要到各个电信机关登记、去各个电信机关协调好还是需要费点儿本事的。但是这件事情我们做到了，就这一件事情我们做到了，那一年我们的市场份额就增加了9％。过去的那一年，在没有推这个产品前，我们的市场份额是9％，到做完了这件事，到了年底我们的市场份额占了18％，稳居中国市场第一位。从此以后，我们就特别注意产品技术的发明。其中像现在常用的一键恢复技术，电脑系统乱了，按一个键就可以恢复等等。不断地了解市场的需要，解决这些问题。
这起了什么重大作用呢？电脑从1995、1996年之后毛利率在不停地下跌，由于我们注意了产品技术以后，毛利率稳定在了14％到15％之间。由于我们另外管理工作做的比较好，所以我们的成本又控制的比较低。这样就会使得我们有了一个我们认为还不错的净利润。
据我们了解，我们中国同行的毛利率大概在10％到9％，比我们要低很多，所以我们就知道做电脑这一行，对于很多企业来讲是“赔本赚吆喝”，实际上是赚不到真正钱的，而做的时候要很小心，像毛巾拧水一样，一滴一滴地把水拧下来，在成本上要下很大的工夫，要注意。
讲到这里就是说一个企业要想健康地应对危机，首先要对自己的行业下工夫，要有深刻的理解。
不会适时做出战略性调整只有死路一条
是不是这个问题解决了企业就真的能够长寿了，做百年基业的企业了呢？肯定不行的，整个世界在变、行业在变、你的竞争对手在变，国家经济形势在变，如果不能够适应地做出战略性调整，这个企业肯定是活不下去的。
非常典型的例子就是做胶卷。在2000年前后的时候，我和一个叫乐凯胶卷公司的朋友在电视台里发表讲话，主要是讲民族品牌怎么能够坚持下来，但是到了今天乐凯胶卷可能受到了很重的创伤，原因是现在用数码相机了，根本不用原来的东西了。如果企业的负责人不能够提前观察、注意到这个动向，及时调整战略的话，肯定会受到致命的打击。
又比如像东南沿海一带大量的出口企业，他们的毛利本来就不高，在人民币跟美元汇率不断变化过程中，这个矛头易出现时他们必须要注意到再往下走就会把毛利全挤掉，你怎么办呢？如果不做战略调整那个时候肯定是死路一条。因此企业本身如何学会能够比较好地提前制定战略，不断调整自己的业务，这个企业才能基业常青。这就是管理基础的内容。
在联想把管理基础分为三个内容，第一个内容是建班子。就是核心领导层怎么样能够共同研究事情，能够很好地发挥作用的领导集体，这是第一件事情。第二件事情就是定战略，一个企业一定要学会正确地制定战略。第三个事情用我们的话讲叫“带队伍”，怎么样能够有一支很好的、有战斗力的队伍。
我着重讲一下定战略和带队伍的事情。一个企业要有愿景，除了愿景外还应该有一个中期的目标。有了这个目标后在我们这里很重要的是要注意研究要实现这个目标、到达这个目标的路线，企业到底做什么、不做什么，我们把这个称之为路线。然后再分布实施。在我自己的体会中，路线是很重要的事情。举几个例子，第一个例子，我自己的出身，刚才大家看的照片，我们是科学院的一个企业，当时只有20万元人民币的投资，在当时中国计划经济的体制下，到底一个企业应该怎么办我们完全不懂。而且资金又这么少，说起来是20万，其实我办企业不到两个月就被人骗走了14万，都是非常大的困难，没有地方去学习。后来我们走的路是给外国企业做代理，向他们学，看他们是怎么做的，来研究企业的管理规律。今天想来，HP确实是我们最好的老师。我的神州数码到今天十几年了，都是HP在全球最优秀的代理。我们跟他们学习怎么具体地做财务、做销售、做市场等等事情，同时我们也在冷眼地看英特尔、微软这些战略设计大师，由于他们战略设计的成功，标准制定的好，使得企业企业无法和他们对抗。这些事情都是通过我慢慢学习来的。于是我们给自己定了一条路线“贸工技”的路线。
在硅谷很多企业先有技术，找了投资人，再做大，从技术开始再做贸易。我们当时走的路是先做贸易，懂得了客户要什么东西，再开始设立自己的工厂、做自己的牌子、研究技术，这是我们走过的路。这件事在中国引起很大的争论。其实我要说的是这只是我们当时的情况，成功的一个路线而已，绝不是放之四海而皆准的真理，各个企业要根据各个企业自己的情况，但这确实是当时我们的路线。
