爱华网不过，尽管这套回收机制在理论上看似顺畅，但卡特彼勒在未来仍然面临这方面的挑战。由于卡特彼勒的物流系统是在过去的85年中逐步建立起来的，其能力在各地的分布并不均匀。直到1987年，卡特彼勒才成立了独立运营的物流公司，着手建立全球统一的物流体系。在这种基础上建立一套再制造系统，如同在一辆奔跑的汽车上进行维修作业，不仅难度巨大，也变数四伏。
投资于“共赢”
在公司85年的历史中，卡特彼勒已经成功地使客户意识到，一部挖掘机不仅是服务于某个工程项目的临时工具，由于其超长的使用年限，它也是一部赚钱机器。“为客户带来最佳的投资回报”是卡特彼勒的核心价值观之一，卡特彼勒借此强调自己卖的不是产品，而是投资。再制造业务的出现，成为这个价值观的进一步延续：当一部挖掘机传统的产品生命周期结束时，仍能够通过再制造给客户带来额外的价值，这种超出客户预期的服务，正是彰显卡特彼勒产品溢价的最好支撑。
卡特彼勒将再制造业务纳入核心商业模式，集中体现在以“全生命周期”的视角开发产品。卡特彼勒对产品价值的评估，在传统产品生命周期理论下的研发、制造、分销、回收等环节的基础上，增加了产品寿命结束后的再制造环节。在对新产品进行最初设计时，设计人员就会研究每一个系统，从液压、结构件、履带一直到发动机，在设计每个关键结构件的时候都要考虑到，如何使其在正常的使用寿命结束后能够更容易地进入再制造环节。
这种独特的设计思路，体现了卡特彼勒对客户需求的深度认知。购买一台价格不菲的CAT机器，对于很多客户来说是一种投资。机器最初的售价，只是客户衡量其整体价值的部分因素。他们同时会考虑使用成本，即机器平时的养护、维修等费用；还有持有成本，即有一天客户不想要了，想要把它卖出去，能够得到的二手价格。同时，决定一台机器价格的还有它的工作能力，即在持有期间能够创造多少价值。
在一个理性的市场中，客户选择购入资产时，考虑的是涉及以上方面整体成本最低的方案。而卡特彼勒在其商业模式中所采用的技术支持、分销、物流、融资租赁、二手设备交易和再制造等所有手段，都是为了最大限度地提升产品的溢价。其中，再制造是卡特彼勒在行业中最早提出、亦最具特色的价值开发手段之一，卡特彼勒的工程机械产品在二手市场上的价格通常高于同类产品，就是一个很好的证明。正是客户对于溢价的认可，使卡特彼勒的再制造模式获得了内发性的推动力。
除了为客户创造价值，在构建再制造产业链的过程中，实现与分销商的双赢亦是一个关键环节。卡特彼勒的销售全部依赖经销商，同时，再制造所需旧产品和核心部件的回收，也必须通过经销商完成。因此在产业链中，经销商的话语权举足轻重。再制造要成为一种可行的商业模式，一定要保证经销商有利可图。
与中国国内工程机械品牌大多数靠新产品销售赚钱的经销商不同，卡特彼勒的经销商有更大的积极性经营零部件业务。这是因为，在卡特彼勒的产品全生命周期设计中，有很多盈利被放在了售后环节，卖零部件比卖机器的利润空间更大，而“再制造”的零部件很便宜，更换又相对频繁，因此对经销商来说更有利可图。在这一点上，卡特彼勒经销商的盈利模式和汽车4S店非常相似。
此外，由于价格不菲，很多产品单机超过100万美元，因此卡特彼勒的机械多以融资租赁方式进行销售。在这种模式下，那些没有足够财力或者不愿意为短期使用全额付款的购买者，往往通过中间的融资租赁公司，以分期偿还贷款的方式使用卡特彼勒的产品。如果一台机器的寿命被延长，就意味着卡特彼勒和它的经销商可以通过融资租赁公司，以较低的成本继续获取租赁收益。
由于价值链的三方都有动力参与其中，卡特彼勒的再制造从创立之后不断发展，至今已经建立了相对完善的产业链。2004年是卡特彼勒再制造里程碑式的一年，在接连完成了对再制造业内三家公司的收购之后，卡特彼勒成为全球最大的工业再制造商之一，拥有雇员2500人。再制造也成为这家跨国公司的重要业务板块之一。
