爱华网三、提高投资决策质量和效率。为改善EVA状况，被考核单位要自觉调整业务结构，在缩减价值创造能力低的业务基础上，逐渐增加价值创造能力强的业务。
四、计算确定资本成本率。资本成本率反映了投资者对投入资本的回报要求。投资者的风险承受程度通过资本成本率体现，较高风险需要较高预期回报作补偿。EVA计算资本成本率的实质是要将预期投资回报同项目风险程度相对应。债务成本率一般较为明确，而股本资本成本理论上一般采用资本资产定价模型计算。实务中，由于各公司β风险系数的确定较为困难，在计算EVA时，往往采用简化处理。如可口可乐统一使用12%作为全球业务的统一资本成本率。但是对于多元化经营的集团公司，则需要对不同的下属企业使用不同的资本成本率。案例企业由于下属公司较多，涉及行业广，为更加客观地评价下属企业价值创造情况，考虑不同行业的风险回报，股本资本成本率按国资委公布的上年国有企业分行业数据分别计算得到。
五、实施是一项系统工程。EVA涉及公司的管理理念、管理体系、业绩考核和激励制度，是一个管理体系，而不仅仅适用于绩效考核。把EVA整合到企业的薪酬绩效管理工作中，建立基于EVA的考核激励体系，需要花大力气，其设计和实施将是一个不断实践、逐步改进的过程。经验证明，中小型企业通常需要4～7个月的时间建立EVA机制，大型企业可能需要9～24个月的时间。
实施步骤
要成功实施EVA考核，首先需要对现有的考核体系进行分析，将EVA理念融入企业，而不是另起炉灶，搞一套全新的复杂考核标准。
笔者研究的案例企业过去实施的是以下属企业“利润、收入、区间管理和经营质量”为核心的KPI(Key Performance Indication，关键业绩指标)考核评价体系。其对下属企业年度经营考核指标包括三类：一、效益指标，即净资产收益率，考核权重50%;二、成长性指标，即主营业务收入，考核权重30%;三、管理指标，即年度重点管理目标，考核权重20%。
下属企业经营者年收入=基薪+绩效奖金+效益奖金。其中，效益奖金=(净资产收益率-8%)×净资产×A(A为分享比例，取0～10%的数值)。
实际上，该集团在核算效益奖金时已经考虑了股本成本(按8%计算)，部分引入并实施了EVA管理，只是没有对净利润进行会计项目调整，而且所有下属企业按统一的股本资本成本率8%计算，类似于EVA总量激励模式。经过分析后，该集团保留了KPI体系中的管理类指标，革新了效益和成长性指标，将EVA理念全面引入。具体实施过程分为三个步骤：
第一步，准备阶段
包括五项内容：1.组成包括预算管理部门、考核管理部门和薪酬管理部门参加的工作小组，研究制定EVA实施方案;2.开展EVA培训，在系统内广泛推介EVA管理理念，让各级管理者充分了解EVA理念，掌握EVA相关知识;3.确定EVA计算公式，明确调整会计科目内容和不同下属企业所属行业股本成本率;4.制定下属企业经营者EVA奖金核算办法，并根据EVA完成情况的测算，完善EVA奖金核算办法，确定奖金计算公式和奖金延期发放方式;5.建立下属企业EVA年度预算制度，计算并确定各下属企业EVA年度预算目标值，通过年度预算目标正式下达。
第二步，试点阶段
EVA管理将改变下属企业考核激励模式，因此选择部分企业试点是有必要的。该集团首先选择了10家下属企业试点，在实施EVA考核步骤上采取逐渐过渡模式。
EVA考核不是完全取代原来的KPI考核体系。试点期间该集团以EVA考核指标部分取代净资产收益率指标，EVA指标和净资产收益率指标考核权重各占25%，其他考核指标考核权重不变。此外，在保持经营者基薪和年度绩效奖金核算办法的同时，将效益奖金核算方式进行改进，具体如下:
EVA奖金=(净资产收益率-股本成本率)×净资产×A=(净利润-股本成本率×净资产)×A
改进一：过去股本成本率值一直固定为8%，引入EVA后，按试点下属企业所属行业的平均净资产收益率作为股权资本的成本，即按行业资本成本率分别确定股本成本率值。
改进二：引入EVA后，以税后净利润和资产总额为基准，对财务费用、广告宣传费用、研发费用、营业外收支、会计准备计提、递延税款、在建工程、无息负债等进行调整，得到了调整后的税后净利润和资本占用，据此计算年度EVA值，奖金计算基数不同于以往的会计净利润。
在总结试点工作经验基础上，案例企业透过子公司股东会、董事会，相应完善下属企业预算管理、经营考核和经营者薪资核算等办法，为实施EVA管理体系打好基础。
第三步，全面实施
全面实施阶段，该集团决定用EVA考核指标取代净资产收益率指标，并将考核权重增加至50%。同时，调整下属企业经营者薪资核算方式，实施EVA薪酬核算办法。
经验分享
作为参考，笔者将案例企业实施EVA薪酬激励方案的主要经验和成果进行概括介绍。
下属企业经营者年薪=基薪+目标奖励+EVA奖金
[EVAt，当年EVA数值;Ee，当年EVA预算值;EVAt_1，上年EVA完成值(考虑到经营波动情况，未来可以用前三年EVA平均值代替);EVAe，当年EVA奖励核算基准值(EVAe=Ee×50%+EVAt_1×50%);X、Y，分享比例。]
各类收入核算标准如下：
基薪=月薪×12个月，月薪按现行方式核算，每3年核定一次。
目标奖励与EVA预算完成情况、KPI考核情况挂钩，具体如下：
当0
当Ee
当EVAt
其中，KPI系数=经营目标考核结果×60%+管理目标考核结果×40%。
EVA奖金与EVA完成情况挂钩，具体如下：
当盈余价值增长时，即0
EVAt时：EVA奖金=X×EVAt+Y×(EVAt-EVAe);
当盈余价值降低或扭亏为盈时，即0
当EVA为负值但大幅度改善时，即EVAt_1160%时，EVA奖金=EVA大幅度改善奖励;
其他情况时，EVA奖金=0。
方案点析
案例企业的EVA激励方案的成功实施，得益于多方面的原因。
首先，有一套良好的模型设计。
一、在经营者薪资结构中，EVA奖金和目标奖励都直接与EVA完成情况挂钩，突出了EVA导向。同时，计算目标奖励时，考虑了除EVA以外的其他KPI指标，更好地与现行考核薪资模式相衔接。
二、在EVA奖金的计算方法上，采取的是EVA预算目标奖励模式的改进型。EVA奖励基准值按EVA预算值和EVA上年值平均计算，综合考虑了EVA预算和EVA历史情况，一定程度上调和了预算值“偏软”和同比值“刚性”问题。
三、扩大了EVA奖金适用范围。对那些EVA虽然为负值，但经过经营者努力，EVA得到大幅度(60%以上)改善的企业，发放EVA大幅度改善奖励。
四、没有引入负奖金概念，计算奖金值为负时，奖金按零计，不实行奖金“倒扣”机制，是一种正激励，易于推广实施。
其次，实行EVA奖金延期发放制度。单纯实施EVA激励也可能会带来激励扭曲。经营者会通过投入资本博弈、风险转移博弈和未来增长博弈，在损害远期EVA和股东价值情况下，实现当期EVA最大化。
为克服这些弊病，在EVA激励设计过程中，案例企业引入了“奖金库(奖金银行)”的概念。通过设立奖金库或奖金银行，建立奖金账户，实行奖金延期发放。具体做法为：一、经营者每期获得奖励的一定比例(例如60%)直接发放，其余部分(例如40%)存入该账户中，按银行利率计息;二、按照当年账户中奖金余额的一定比例(如30%)支付给经营者，剩余奖金作为累积结转到下一年度;三、经营者期满审计后，未发现遗留问题的，可以将账户内的奖金全部兑现。如经营者在任期内存在过失或由于非组织原因离开公司，按一定比例扣减账户内奖金额度，直至全部扣除。
这样做有助于经营者年度收入“抑峰平谷”，同时建立了风险抵押制度，对经营者进行中长期激励。经营者只有持续努力才可能得到全部奖金，在机制上保证了经营者持续关注企业价值、避免短视行为，也降低了经营者的离职风险。
最后，逐渐把EVA应用引向深入。全面实施EVA管理，最终能否成功的关键在于EVA观念能否得到公司上下的认同，EVA理念是否深入人心，EVA价值管理是否融入企业文化。因此，一方面，需要在全面推广后定期评价和完善这一管理体系;另一方面，需要决策层不断引导和鼓励公司上下在各层级的决策中主动并创造性地运用EVA，把EVA的应用引向深入。
(作者尹利锋系清华大学经管学院会计系博士生，张昕供职于中国远洋控股股份有限公司，郝峰系中国北方工业公司人力资源部副主任)
