爱华网⊙ 尹利锋?张?昕?郝?峰/文
彼得·德鲁克认为，作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面。
国资委正鼓励中央企业引入EVA考核，并将于2010～2012年全面实施。
笔者以某大型军贸集团在实施EVA薪酬激励计划过程中的一些经验为基础，提出了大型国有企业在实施EVA考核中应该注意的问题，并给出了一些具体实施的建议模式，值得实操中的企业借鉴。
经济增加值(Economic Value Added，以下简称EVA)最早由美国财务分析师乔·斯登和本耐特·斯图尔特提出，是指公司经营成果高于公司债务成本及权益成本的那部分利润，是扣除所有者成本后的剩余收益(Residual Income)。EVA理论蕴含了“经济利润”和“剩余收益”思想，其内涵不同于会计利润。
经过近几年的改革发展，我国中央企业在体制、机制和管理理念上与国际公司差距不断缩小，为实施EVA奠定了基础。国资委鼓励中央企业在第二个任期内(2007～2009年)，引入EVA考核。在修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》第八条中明确规定：“鼓励企业使用经济增加值指标进行年度经营业绩考核。凡企业使用经济增加值指标且经济增加值比上一年有改善和提高的，给予奖励。”在中央企业第三个任期内(2010～2012年)，将全面引入EVA考核。
目前，国资委已将EVA进行单独考核，且对考核结果采取“只奖不罚”的政策，目的是通过试行引入EVA理念，逐渐完善EVA考核。在与笔者实地考察的某军贸集团公司(以下简称“案例企业”)签订的本届任期目标责任书中要求，“考核期内EVA改善值年均提高20%以上”。
优势所在
会计利润在衡量企业业绩时，只考虑了债务的融资成本，忽略了权益资本的机会成本，存在不足。而采用EVA考核，能够有一定的改进。
一、真实反映股东价值。利润不是EVA，有利润不等于为股东创造价值。例如，在案例企业中，若以所属行业平均ROE(净资产收益率)作为股权资本成本率，实施EVA考核前一年，该案例企业系统没有创造价值，EVA为负。虽然该集团当年利润较往年增加迅速，其69%的下属企业均盈利。但是，若以EVA为标准，其下属企业EVA为正数的仅为36%。
二、关注资本成本。在利润指标指引下，企业倾向于扩大投资和生产规模。从账面上看，资产总额增加了，利润总额也增加了，但实际上可能并未创造更多的股东价值。将EVA作为绩效衡量尺度，经营者将不得不关注资本成本率，促使经营者综合考虑收益与风险，谨慎投资。同时，EVA也有助于集团总部和下属企业及时发现并调整投资和资产结构。
三、完善考评体系。传统上，国有企业主要关注对当期利润和规模的考核，引入EVA考核指标将有助于引导经营者关注企业长期价值的创造。EVA可以通过调整资本占用和经营净利润，来克服经营管理者的部分短期行为，引导经营者像股东一样思考发展和战略问题。
四、资源有效配置。过去以利润为导向时，企业资源会向高利润率的业务配置。而EVA同时受利润率和资本占用率影响，利润率高EVA并非必然会高。通过EVA衡量价值创造能力，有助于实现集团内部经济资源的更有效配置。以EVA为指挥棒，将促进包括人、财、物在内的各项经济要素得到更有效配置。
实施要点
EVA激励本质上是一种分享机制，它把利润分成变为EVA创造值分成。EVA将利润分解为资本成本和经济利润两部分。股东在获得必要的资本成本回报后，与经营者共同分享EVA。在分配程序上，首先是股东得到资本成本、经营者得到固定报酬，然后是共同分配EVA。通过设定一定的分享比例，将超额EVA中的一部分分配给经营者作为奖励，经营者创造超额EVA的动力增大，其为股东创造价值的可能性越高。
实务中，EVA激励模式一般有总量激励模式、增量激励模式、总量和增量混合激励模式、预算目标激励模式。这些模式各有优缺点，企业在运用时要结合自身实际，认真研判，选择合理的激励模式。具体而言企业需注意以下几方面的问题：
一、明确调整的会计项目。EVA计算过程中，需要对经营净利润进行调整，其目的是转换会计数据为经济利润。实施EVA考核机制前，应明确EVA调整项目，并相对固定下来，使接受EVA考核的单位能够掌握、理解。实践表明，多数企业只需做8~10项调整就能满足要求，一般包括研发和市场开拓费用、商誉摊销、递延税款、非正常营业收支、在建工程以及各种计提准备等。各单位可结合自身情况确定。
二、核实下属企业运营的有效资产。实施EVA考核后，下属企业会根据企业发展战略，合理确定自身资本规模。对闲置资本宁愿处置也不愿留在企业，以免侵蚀存量资本创造的利润，影响EVA值，进而影响经营者薪酬。因此，进行EVA考核和奖励计算时，对于因历史原因所形成的闲置资产，考核时从资产总额中扣减;对于那些不计息的借款，如股东借款或关联企业往来款，计算时应加计或减计资产。
