爱华网现在，有效需求的不足加上经济不景气，企业大多生存艰难、如履薄冰，尤其是对一些制造、纺织等劳动密集型企业来说，情况更是严重。面对这突如其来的变故和不确定因素，一些企业卧薪尝胆学习“猪坚强”，一方面积蓄能量忙着“过冬”，另一方面也自在重整旗鼓挖潜增效。一段时间以来，蓝哥智洋国际行销顾问机构在接触众多企业老板时，都会向他们表达一种“省钱就是挣钱”的理念，以提醒和帮助他们从现在开始，就像美国钢铁大王卡内基说过的那样，“密切注意成本，你就不用担心利润”。
事实上，在日常生活中，人们都在力求勤俭持家。工业生产也如此，要想取得更多的利润，节约每一分钱，实行最低成本原则是非常必要的。着名企业都非常注意降低成本，节省每一分不必要的开支。
洛克菲勒是美国的石油大王，他拥有的财富无人可比，但他深深懂得节约的重要性，他曾对他的下属说：“省钱就是挣钱。”
洛克菲勒经常到公司的几个单位悄悄查看，有时他会突然出现在年轻簿记员面前，熟练地翻阅他们经营的分类账，指出浪费的问题。又如在视察美孚的一个包装出口工厂后，确定用39滴焊料封5加仑油罐（而不是原先的40滴）的标准规格，也是很着名的事例。
正是由于洛克菲勒的这种始终如一的注意节约，美孚公司才取得了如此辉煌的财富。节约使成本降低，这样既增加了利润，也提高了企业竞争能力。美国钢铁大王卡内基就曾说过：“密切注意成本，你就不用担心利润。”在他的一生中，从未为利润担心过，因为他最注重的就是节约成本，省却每一笔不必要的开支。卡内基在商海中纵横一生，他从来没有忘记节约，一辈子坚持最低成本原则。
19世纪50年代，成本会计制开始在美国铁路公司中最大的宾夕法尼亚公司中实行。这种会计制度能保持准确的记录以便在经营、投资及人事等方面作出决策，核算成本耗费和收入情况，以便判明是否赢利。
卡内基是一个有心人，他认识到这一方法是做生意的一条最基本的要诀，于是，在宾夕法尼亚的7年中，他学习并熟练掌握了成本核算知识。
在他后来从事钢铁业中，成本会计知识得到了最大限度的运用，他也因此获得了大量的利润。在生产中，他灵活地运用成本会计知识，处处以最低成本来衡量，使卡内基钢铁厂获得了不菲的利润，生产效应也得到了大大提高。他的工厂生产第一吨钢的成本是56美元，到1990年时降为11.5美元（这年年利润为4000万美元）。这一切都归功于他那“密切注意成本，就不用担心利润”的经营哲学。
为了降低成本，卡内基可以说是不择手段，不放过任何一个可以节约的机会。卡内基的努力效果是明显的，正是由于他掌握了这一原则，才使他在钢铁业中超过众多同行，获得钢铁大王的美称。
福特公司总经理李。艾柯卡在他的自传中说：“多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。”
节约成本开支、降低产品售价，这是提高竞争力、改善经营效益的关键所在。艾柯卡在福特公司和克莱斯勒公司都非常重视降低成本。减少开支也是他经营成功的解决所在。 f992.com
艾柯卡刚担任礼物公司总经理时，第一件要办的事就是召开高级经理会议，确定降低成本的计划。他提出了“四个5000万”和“不赌钱”计划。
“四个5000万”就是抓住时机、减少生产混乱、降低设计成本、改善旧式经营方法这四个方面，争取各减5000万元管理费。
以前工厂每年准备转产时，要花两个星期的时间，而这期间大多数的工人和机器都闲着。这使一部分人力和物力浪费，长期积累，也是一笔可观的损失。
艾柯卡想，如果更好地利用电脑和更周密地计划，过渡期可以从两个星期减为一个星期。过3年后，福特公司就能利用一个周末的时间做好转产准备，这一速度在汽车行业是旷古未有的，为公司每年减少了几百万的成本开支。
3年后，艾柯卡实现了“四个5000万”的目标，公司利润增加2亿元，也就是不多卖一辆车的情况下，就增加了40％的利润。
一般的大公司，都有几十项业务是赔钱的，或者说是赚钱很少，福特公司也是如此。艾柯卡对汽车公司的每项业务都是用利润率来衡量的。他认为每个厂的经理都应该心中有数：他的厂是在给公司赚钱呢？还是他造的部件成本比外购还贵？
所以，他宣布：给每个经理3年时间，要是他的部门还不能赚钱，那就只好把它卖出去算了。
到了70年代初，艾柯卡甩掉了将近20个赔钱的部门，其中有一个是生产洗衣机设备的，办厂几年，没有赚过一分钱。这就是艾柯卡的“不赔钱”计划，他通过这种办法尽量减少公司负担，节约原材料、劳动力和机器设备，使公司的相对利润急剧上升。艾柯卡也因此得到了众多员工们的一致好评。
“不赔钱”计划实行了两年，该卖的工厂都卖掉了，为公司收回了不少资金，也在很大程度上降低了成本。
在克莱斯勒公司，艾柯卡在格林沃尔德、米勒等人的帮助下，裁人减薪，减少劳务成本，并以此为基础，双管齐下：改善库存管理、改变采购办法。
他大胆地引进日本“本田无库存生产”的库存管理技术，取代原来的“以防万一”大量库存的制度；采用“基本部件一体化，车型品种多样化”的产品策略，将产品零配件由7万多种减少为不到1万种，进一步减少了进货与库存，节约了大量管理费用；废止将产品存放在公司的“销售银行”待机而售的制度，实行与销售商订货生产的新制度，改变了产品库存的局面。经过上述改革，克莱斯勒公司的年度库存额由21亿美元下降至12亿美元，管理费用也大大下降，为公司节约了一大笔资金。
