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做企业不怕慢，最怕的是“归零”。为什么大部分企业不能避免“归零”的命运？因为企业缺乏“稳定的、可积累的架构”。
在为成百上千家企业提供咨询和培训服务的过程中，我们总结出了一个企业成功模型（图1）：
之所以讲“明确的目标”是因为目标在未达到之前，谁也无法证明目标的正确与否。企业能够做的，是尽可能的将目标明确化，让所有员工上下同心、达成共识、向一个方向不断努力。没有这种架构的支撑，企业今天做的事情不能成为明天的一个坚实台阶。架构在企业的具体表现是什么？可能会有很多种：成熟的流程体系、良好的知识管理机制、高效的IT应用系统，等等。
“坚定不移”是指对目标的不动摇，“坚持不懈”是指在稳定、可积累的架构下每个人每天把该做的事情做到合乎标准。从运营层面来说，管理咨询和信息化建设的目标就是帮助企业建构稳定的、可积累的架构。缺乏稳定的、可积累架构的企业会面临发展的重大问题：
1.企业的组织流程等方面经常随意变动，很容易随意的否认昨天的做法，但很少有人反思为什么aihuau.com8 2.没有核心的运作体系，许多业务开展是走野路子，大多时候在救火，效率非常低
3.各种基础工作不能持之以恒，严重损害竞争力
4.企业运作多年，但能留下来的东西非常有限，许多事情都是一遍遍重做，许多错误也是一遍遍重犯
5.企业的成功很大程度是个人的成功，企业的发展太过依赖于个人
这样的企业是很难说有多强的持续发展能力的，当碰到“拐点”后可能会迅速衰弱下去（归零）。
不知道怎么做是个问题，不知道做成什么样子为好是个更大的问题！想要成功的做事，务必在行动之前先挥三板斧：目的、愿景、资源。
在和很多朋友接触的过程中，我发现，他们工作态度端正，努力程度很高，但是做出来的工作往往差强人意，不能达到委托者的满意。我分析了一下，发现不知道怎么做一件事情是个原因，但不是主要的原因。更重要的原因是形成“愿景”的能力，也就是说不知道做成什么样子为好。我一直跟我的同事讲，成功的做事，务必在行动之前先挥三板斧：目的、愿景、资源。
目的：搞清楚为什么做这件事？要直接问，不要猜，没有清楚之前先不要急着着手做。
愿景：这件事情做到什么程度/样子才能达到客户的需要，甚至超出客户的期望？亮点在哪里？
资源：别人已经做过什么了？我可以站在哪些人、哪些成果的基础上做这件事情？不要重新发明轮子，利用一切可利用的资源，绝大部分工作都可以在以前积累的基础上展开。
要锻炼自己形成愿景的能力，除了经验积累，更为重要的是提升自己换位思考的能力。多想想如果你安排了一件事情给别人，你希望他们交过来的时候是个什么样子？
公司越大越愚蠢，大企业病如何根治？使用三种思考方式来试试：按常理思考、简单思考、全局思考。
几乎所有企业，包括我们自己，都容易犯“公司越大越愚蠢”的毛病。具体症状是，随着公司营业收入越来越多、人员规模越来越大、人员素质越来越高、品牌名气越来越响，公司越容易犯一些极其愚蠢、低级、有悖常理的错误。而且，往往是每个人都很聪明，每个人想得都很有道理的情况下整体却体现出愚蠢。
英特尔董事长葛鲁夫清楚地指出了这种“病症”，他说，“衡量我们工作的尺度就是我们的工作成果和实际上看得见的结果，而不是工作方式、程度和表面现象……当我们今天已经成为一家在全球拥有6.5万名员工的大企业时，我们仍然保留了这一价值观。当我们摧毁这一文化的开始，就是我们开始注重外表、注重形式，而不再注重内容、注重结果之时。”
世界第二大软件公司CA公司的董事长王嘉廉也说，“我告诉我们的员工说，不要看CA的规模大而把它当作大公司，如果把CA看作大公司的话，这会使自己的思维不清晰，容易陷入大公司里常常有的误区，可能效率不会高，官僚机构非常重叠；而我希望CA成为非常精练、效率非常高的公司，因此我们在思想上把自己当作一家小公司。”
如何防范“公司越大越愚蠢”呢？我想一些最基本的原则可能是最有用的：
1.按常理思考：“太阳底下无罕事”，决策尽量不要违背常理。
2.简单思考：刨除繁杂的外表，抓住最关键的点。
3.全局思考：整体为一、一为整体。把自己当成整个公司来思考。
起步的时候，我应该更多地考虑“我们为别人创造了什么？”而不是总在强调“我们得到了什么”。一切都是利润都是从为客户创造价值的过程中获得的。
彼得？德鲁克说：企业的目的只有一个适当的定义：创造客户。别人都在问“我如何成功？”而德鲁克却在问“我如何贡献？”
别人都在追问“我怎么做才能使自己有价值？”而后者在问：“我怎么做才能对别人有价值？”
创业之初，我应该更多地考虑“我们为别人创造了什么？”而不是总在强调“我们得到了什么”。
在总结、分享和学习中进步，与客户一起成长！
