爱华网13年前，贝塔斯曼动了谁
纵观贝塔斯曼集团商业模式，主要是靠发展书友会会员，会员通过电话、网络和门店购买图书，可以享受一定折扣。从1995年进入中国内地开始到上世纪末，这种新颖的图书销售模式，对当时仍然停留在依靠传统门店卖书的新华书店造成了极大的冲击，给人耳目一新的感觉。
贝塔斯曼集团13年发展的事业顶点是在2000年至2001年，当时公司在华年销售收入超过1亿元，最多时候，书友会拥有150万会员。贝塔斯曼每月给会员寄送印刷精美的图书目录，进行主动的商品信息传播，使所有会员能够及时了解图书出版信息，有针对性地选购自己所需书籍，而且八折左右的书价折扣，动摇了原来“铁板一块”的图书价格市场，这使得贝塔斯曼当时占领了我国相当部分的图书市场份额。
13年间，水在流，船在行
企业管理学理论指出，企业要经常评估自身所处的环境因素。在分析企业所面临的环境因素时，管理学理论提供给我们一个简称为“PEST”的分析框架，即企业要认清自身所处的政治（Political）、经济（E?鄄conomic）、社会（Social）、技术（Techno?鄄logical）4方面对企业发展的影响，并且要及时根据这4方面的变化趋势来调整自己的经营战略，以确保企业在激烈的市场竞争中赢得优势。这一道理虽然并不深奥，但企业要真正将其在经营实践中用好却并不容易。
今天的中国，在各方面与13年以前贝塔斯曼刚进入中国市场时候的形势完全不同。今天的中国更加开放，图书出版业比10多年前更为繁荣，图书品种大为丰富，出版速度明显加快；而且，今天的中国人民可支配收入增加，文化需求日益上升，从事文化产业的各类企业数量也有了明显增长，并出现了许多新的商业模式；在社会因素方面，中国社会日益稳定，人民安居乐业，生活方式也发生了明显变化，可选择的文化消费形式丰富多彩；而在技术因素方面，如果说10多年前贝塔斯曼网上订购、线下配送的图书销售方式还使人们觉得耳目一新的话，那么在今天，互联网营销方式已经得到广泛应用，越来越多的消费者习惯于网上购物，即便是在实体商店购物之前也会去网上比价。从所有企业的发展历史来看，这4方面的形势变化，对企业经营和发展既是挑战，也是前所未有的新机遇，其中的关键，是企业要审时度势，及时进行战略调整，来应对当今社会发展日益迅速、市场竞争日益激烈的局面。
13年后，谁动了贝塔斯曼
而从贝塔斯曼的情况来看，显然其经营战略的调整是滞后的，其对市场的感觉和反应是迟钝的，其商业模式创新也是有所欠缺的。
第一，当今世界，借助互联网技术，商品信息的传播手段丰富多彩，商品信息传递速度瞬间可达，各种新媒体形式也层出不穷，在这种情况下，对于图书商品信息的传播，如果还是仅仅依靠邮寄目录，且不说每份书目承载的图书信息量有限，而且往往出现目录还未到会员手中，相关图书的详细信息已经出现在网络上，甚至有的网上书店已经开始进行销售，这就使得贝塔斯曼的图书信息传播越来越不能满足消费者的需求。
第二，贝塔斯曼当初视为经营利器的书价打折，而如今网上书店普遍会给出6至7折的优惠，很多实体书店也经常会给出颇有吸引力的折扣，这就使贝塔斯曼没有了优势，再加上书友会入会费的门槛和一定时间段内必须购买一本图书的带有强制性的规定，使得日益成熟和选择多样化的中国图书消费者，对贝塔斯曼的综合感受越来越差，最终导致其市场份额流失，难以为继。
贝塔斯曼败退启示录
从贝塔斯曼的败退中，中国企业能获得什么启示呢？
其一，企业要常怀“忧患意识”，对环境变化保持敏锐的感觉，尤其是当达到一定规模、进入成长期或者成熟期，所谓企业步入“顺境”后，这种敏锐性同样不能有丝毫懈怠，而且要见微知着，善于从环境的各种细微变化中察觉威胁或者机会。
其二，任何企业，即便是已对某种商业模式应用娴熟，但也不能一成不变。“兵无常势，水无常形”，企业经营理念和商业模式要随着外界环境变化而变化，如果只是以不变应万变，最终就可能被市场无情淘汰。
其三，任何企业，都要入乡随俗，花大力气研究当地消费者的消费心理和行为方式。一些研究结果证明，目前阶段，中国消费者善于接受新的商业模式，勇于尝试，但兴奋点也容易转移，消费忠诚度较低，价格敏感度较高。这就需要企业对商业模式加以仔细考量，把握好二者之间的平衡，使企业在多变的商业环境中立于不败之地。
