爱华网夜里12点，北京京联出租车公司司机沈祥龙，把车开进了附近的中石化金融街加油站。这家加油站在去年底进行了两个月左右的全面装修——站内新开设的易捷便利店绿色小人标识，在白色灯箱的衬托下显得十分醒目。
沈祥龙没有加油，而只是买了一包烟。易捷的价格比超市稍贵一些，但在夜生活不算丰富的北京，24小时零售店并不是随处可见的，加油站提供的零售服务恰好能满足沈的需要。
这是中国石油化工股份有限公司(简称中石化)总裁王天普愿意看到的局面。自从2006年6月20日，在北京人民大会堂宣布非油品业务已经成为中石化重点业务之一以来，这位中石化3万家店铺的“大掌柜”一直希望加油站里能有更多与油无关的生意。
“非油品业务毛利率远高于油品业务。”中国加油站网分析师李昱说，在美国，加油站油品业务的平均毛利率约为6%。而非油品业务的平均毛利率超过四成，其中食品、饮料的毛利率更高达70%以上，这在欧美已经被证明是一种成熟的商业模式。
于是，在过去两年中，人们看到中石化加油站里陆续开起了麦当劳、易捷便利店及霍尼韦尔汽车养护服务。但要配合这些业务，中石化显然遇到了一个棘手的问题——原来参差不齐的加油站不能满足需要，因此，一个庞大的加油站装修计划随之出炉。
这是一个高达15亿元人民币的装修计划。去年10月中石化公告称，将把这笔巨资用于将旗下加油站改造为集加油、中途休息、餐饮、购物，以及维修汽车的综合性服务场所。加油站内增加如便利店、汽 >>车服务，麦当劳、自动提款机，以及加油卡销售中心等非油品，使服务更加综合化。
而《第一财经周刊》得到的最新消息是：为了配合这一计划，中石化也在去年底收回了东方实创企业管理(深圳)有限公司(下称东方实创)手中的非油品业务。双方在山东、杭州的非油品合作项目，划归为中石化各省的零售管理中心直接管理。
东方实创曾是中石化排他性的合作伙伴。2004年6月，双方签订了非油品业务合同。
所有的信息都显示，中石化野心勃勃的非油品战略正在浮出水面。就像《石油风云》的作者丹尼尔·耶金所描述的：“当服务站遍布各地和相互竞争的时候，它们高高升起新时代的招牌和象征：得克萨斯公司的星、壳牌公司的贝壳、太阳公司光芒灿烂的钻石……”中石化正在复制欧美加油站1970年代品牌管理体系成熟的过程。
这一过程是：对内它试图有选择性地对部分销量大、地理位置好的加油站进行改造，最终改造出几千座接近或达到国际水平的精品站和样板站，统一易捷标识，建立庞大的便利店帝国，推进加油站品牌建设；对外加强与麦当劳合作，强强联手，吸引人流车流，为加油站提供更多的增值服务。
对此中石化下属武汉分公司一个加油站的站长沈俊深有体会。他告诉《第一财经周刊》，虽然他的加油站只是一个处于郊区2000吨级的小站，但是从去年10月开始，也要按照公司的要求，引入易捷超市，而在武汉市区，大多数处于交通位置好的加油站都已经完成了改造，武汉第一家得来速也已经开业。
作为中国最大炼油商和零售商，中石化拥有遍布中国城乡、高速公路的3万座加油站。它在想方设法发挥这些零售店的优势。
公开资料显示：为了向自己的3万座加油站供油，中石化每年都需要进口大量原油和成品油，但是中国政府为了抑制持续上涨的CPI，对成品油价格进行管制，成品油价格比国际价格每吨低2000元至3000元左右。
4月7日，中石化董事长苏树林曾在香港业绩发布会上表示，中石化3月份所生产的汽油每吨亏损人民币2162元，当月生产的柴油每吨亏损更超过3000元。近期该公司发布的年报则显示，去年炼油业务亏损高达136亿元。
这意味着，中石化通过加油站网络，每卖出一吨油，就会加重其炼油业务的亏损。原油价格越上涨，越对其不利。为此，中石化必须想办法走出这一“怪圈”。毫无疑问，非油品是一个突破口。
中石化加油站改造完成后，如果非油品业务推行顺利，其将建立一个中国最大的便利店帝国。目前中石化已推出的和在计划中推出的便利店大概有3000多家。这一数字仅为其总体加油站的10%，却已经超过了上海联合快客的规模。
但是，中石化在这条路上走得并不顺利。早在2002年，中石化曾经推出一系列优惠措施来吸引零售商的“加入”，包括对快客免去其一年的场地租赁费，可是快客在投资30多座加油站后并没有进一步开店的打算。在此之前，上海捷强连锁公司也从与中石化合作开设的30家加油站便利店中“悄然离去”，仅留下了“经营不佳”的理由。
截至2007年，中石化加油站便利店的单店最高收入仅为2-3万元/月，以此计算，其一年的收入为10个亿左右。但考虑到水电人工等成本，销售利润勉强能达到12%，也就是1个多亿。在中石化每年565亿的净利润对比之下，这点收入简直微乎其微。
一位接近中石化的人士告诉《第一财经周刊》，中石化与麦当劳的合作带来的利润“十分有限”。目前，中石化与麦当劳合作的得来速餐厅还不到10家。“这些家便利店，如果没有7-11那样强势的中央管理系统，即便是改造完成之后，也将是一盘散沙，根本无法发挥优势。”
但在美国成熟运营的加油站中，非油品业务占比高达45%，而在澳大利亚，其利润额占加油站总利润更是高达95%。事实表明，在一些非油品业务运营成功的国家，汽车维修和救护等服务的收入往往超过了便利店带来的收入。以拥有3700多座加油站、以40%的市场份额位居韩国之首的SK集团为例，到目前为止，SK只有250座加油站建有OKMART便利店，还不到其加油站总数的7%，其后发展起来的汽车维修和救护等服务，向SK非油品业务贡献了绝大部分的收?入。
而目前，中石化在汽车维修、救护方面的突破也十分有限。据《第一财经周刊》获得的消息，东方实创曾向中石化建议发展汽车维修和救护等服务，但是中石化系统内部条块分割明确，各地方分公司之间都有自己的利益，再加上前期收购来的民营加油站整合比较困难，汽车维修和救护很难做到整齐划一、相互配合，因此开展起来一直不是很顺利。现在中石化自己全盘来管理这块业务，在整合方面可能会相对容易一些，但挑战依然存在。
对此，李昱认为，在中国，加油站非油品业务面临更为复杂的市场环境。德国等欧洲国家，由于法律对普通商店的营业时间有限制，每天最晚营业时间不能超过晚8点，周日不可营业，而加油站便利店却不受限制，可以24小时营业，因此得到了迅速发展。而东亚国家由于零售业比较发达，无此限制，加上人口密度大，去加油站便利店途中大量的零售形态分化了开车族的需求，发展便利店业务更加艰难。
如何寻找新的赢利模式，显然成为影响中石化非油品业务发展的关键因素。目前，7-11在北京每天的单店销售额是1.4万元，其利润大概在20%-30%。据内部人士透露，7-11大部分利润来源并不是商品的销售，而是熟食、代收费用业务的服务收入、供应商的通道费，以及店堂广告阵地费用。
这些经验值得中石化借鉴。在广告商面前，中石化遍布城乡和高速公路的3000个加油站，以及其开车族用户群体，显然更具有吸引力。而像可口可乐这样的快速消费品公司，每年的市场费用占其营业额的20%，其中适于在便利店投放的新品推广占据了不可忽视的比重。
