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短视的家伙！”乔治·马修·布林森气哼哼地说。那是1915年的一天，他创办的美国布林森铁路公司被法庭判决解除了一笔社会捐赠——公司决定捐资建设一所公共学校，目的是为了扩大附近的社区规模，刺激铁路运营。
但捐赠引发了斯普林菲尔德外汇银行的诉讼。这家银行是布林森铁路公司的股东，它声称，公司背弃了对股东的信义，用公司的资金建设学校损害了公司的利益。
现在，人人都会想，股东和法官怎会如此冥顽不灵？
但当时的美国普通法认为，慈善捐赠超越了公司的能力，公司不得为人道主义、教育、慈善以其他公共活动进行捐赠，或以其他方式使用公共资源。
直到1953年，美国公司慈善捐赠的合法性才被法律所认可。A.P.史密斯制造公司向普林斯顿大学捐赠1500美元时得到了新泽西高等法院支持。该公司总裁休伯特说：“捐赠是一个合理的投资工具。捐赠行为换来了良好声誉，为公司的营运创造了有利的环境。”
休伯特的话解释了公司慈善捐赠的动机——一种防御性的措施。但随着时间的推移，企业博取好感的慈善行为仅能满足承担一定社会责任的要求，却无法与企业利润最大化的目标相结合。于是，“战略性慈善”模式应运而生——企业使慈善成为经营战略的一个组成部分，利用其促进公司业务发展。
管理大师迈克尔·波特是“战略性慈善”的鼓吹者。他列举了石油公司壳牌的例子。壳牌对墨西哥湾的石油勘探开采非常感兴趣，而墨西哥湾沿岸正面临严重的海岸侵蚀与破坏问题。壳牌在这一方面拥有领先的技术，它全力投入了墨西哥湾的海岸保护计划，从而涉足这一地区的石油开采业务。
企业的慈善公益活动与企业竞争力和技术相关联，能够使公司的长远业务前景得到改善。越来越多的企业仿效壳牌的做法，并在慈善公益项目的设计上煞费苦心。
于是，我们看到，放弃休息可以是一种慈善公益行为。联邦快递的飞机驾驶员，利用休息时间为奥比斯飞行眼科医院义务驾驶飞机；全球400多位顶级眼科医疗人员，将年假捐给奥比斯飞行眼科医院，在世界各地义务防盲、治盲。
“走路”也是一种奉献。每年4月到10月，雅芳公司在美国重要的大城市邀请人们参加“对抗乳癌 携手同行”长走活动，每位参与者都会捐出至少1800美元。从2003年至今该活动募集到了近2亿美元善款。
送一口水窖给沙漠边缘的人们更是急人所难。百事公司在内蒙古、西北边远的沙漠地区种植土豆，使当地农民受益；还响应中国妇女发展基金会发起的“母亲水窖”活动，捐资1560万元为当地农民修建水窖。迄今，百事公司共捐建了1500多口水窖，上万人受益。
这些公司通过与业务相关联的战略性慈善和公益活动，获得了各利益相关者(客户、合作伙伴、政府)的良好评价，集聚了较好的关系资产和稀缺资源。通过提升品牌知名度和消费者的忠诚度，增加企业的收入。
这就是我们要对你说的“聪明的慈善”。它们都是生意人，总在考虑如何使股东利益最大化；它们并不经常出现在各种慈善排行榜上，但知道如何选择与企业使命、价值观、产品协同配合的公益事业，并以此博得一个好名声。
正如营销大师菲利普·科特勒所说：“成功的公益事业关联型营销活动能够帮助企业将慈善捐赠和商业利益联系在一起，二者互为影响，并相得益彰。”
