爱华网全球经济一体化时代已经来临，国外零售业巨头纷纷在中国市场抢摊设点，加快了攻城略地的脚步，国内零售企业发展与生存的压力日益加剧，于是合并重组在国内零售业内不断上演，转行关门也时有耳闻。凡是规模经营的零售企业或者打算扩大规模的零售企业都应该全面优化本企业的运行流程，以统一公司的管理、提高规模效益。 现存的零售企业如何在激烈的竞争中立于不败之地，如石头一般压在零售企业掌门人的心头。退出，心有不甘；前行，困难重重。如何突围？如何取胜？谭小芳老师认为有以下几点： 一、 规模经营是零售业取胜的法宝 规模经营可以获得市场、可以获得采购优势、可以获得管理效益、可以获得品牌效应、可以低成本扩张……要实现规模经营的种种好处，统一管理至关重要。如果规模扩大，管理层次增加，而沟通不畅，规模越大则可能效率越低。所以，不论是重组合并，还是内部扩张，都必须建立统一的管理体系，实现统一品牌、统一形象、统一采购、统一配送、统一价格、统一服务标准、统一退换货……如果没有统一管理，规模经营就很可能名存实亡。 二、 流程管理是规模经营的最佳武器 谭小芳老师表示要想获得规模效益，必须统一管理，要想统一管理，就必须统一流程。虽然流程管理兴起是近二十年的事情，但是流程与企业却是一同诞生的。流程管理理论第一次揭示了企业价值增值的真相：给企业带来价值的是流程而不是部门。企业员工之间的配合、协调都是流程的运行方式，只有流程统一，企业才有高效率。 而流程管理理论的诞生恰好起源于顾客导向时代的开始。流程管理要求所有流程活动的目的均指向满足顾客价值；流程越简洁，顾客获得满足的途径越短。众所周知，在当今社会，商品日益丰富，顾客选择增多，任何一家企业独霸天下的时代已经一去不返。在流通领域、在零售行业，更是到了顾客决定企业生死的年代。没有顾客光顾的企业，除了关门就是关门。零售企业赢得顾客青睐的武器除了优质服务还是优质服务。零售业的服务必须统一规范，统一规范的最佳途径就是流程管理。 三、 零售企业流程管理的困境 1） 错把信息化当流程管理 相当多的零售企业负责人或高管把信息化当作流程管理，认为上了ERP，员工工作就能自然而然地按流程运行了。不注重对企业运行流程的梳理和优化。企业虽然有流程管理的口号，但没有流程细化的内容。比如说品类管理，ERP只能解决品类的名称与进销存的数据，而无法提供品类营销的方案。对数据进行分析、制订营销方案，最终还得靠人脑，靠企划部门的员工设计规划，而不能依靠电脑自动生成。流程管理依靠的是人脑，而不是电脑。当然信息化是流程管理的基础和前提。二者齐头并进才是上佳选择。 2） 固守唯我独尊的传统观念 流程管理强调信息现场处理原则，强调让一线员工根据现场情况做出让顾客满意并有利于企业的决定，而不需要逐级请示汇报。可是不少企业负责人固守唯我独尊的观念，大小事务的决策权都集中在自己手上或自己亲信的手上。企业最高负责人天天亲自召开晨会，看似敬业，实则是对员工的不信任，任何信息都要向自己汇报，任何决定都要自己亲准。不要说普通员工，就是各级主管也少有独立处置的权力。 3） 授权不充分让流程虚设 有的企业也紧跟潮流，进行了所谓的流程管理，但却是不彻底的流程管理。这类企业的流程对层层请示汇报作了详细规定，既没有制度授权，也没有流程授权。这样的流程有不如无，因为它们束缚了员工手脚，制约了员工自主工作的积极性。 四、 零售企业流程管理的对策 从企业负责人开始，牢固树立顾客价值导向原则，彻底摒弃等级观念，倡导员工平等原则，让一线员工有权根据现场信息决定应对策略。为此，企业必须建立决策分类体--系，将常规事务决策权交给员工，让顾客需求能够第一时间得到满足或解决。
零售企业除了抓好企划龙头之外，另一重点就应该是采购源头。如果说企划是商业零售企业赚钱的龙头，那么，采购是商业零售企业利润的源头。可是不少企业，缺少采购控制流程，又希望避免职务腐败，往往采用的手段是频繁换人，结果，采购成本没有降下来，反而让采购人员不是被腐蚀就是被冤枉。 现代企业的竞争从本质上来说就是人力资本的竞争。如何让人的作用充分发挥，是企业管理最根本的任务。如果企业建立起一套公开公平透明的激励机制，所有奖罚流程都能让员工清楚明白、认同、执行，那么无疑会大大降低管理成本。如果把奖罚权集中在个别人手上，无疑会造成不公不平，势必造成员工的压抑或不满。而零售业又是一个特别注重微笑服务的行业，如果员工心情压抑，微笑服务就只能是一句空话。
