爱华网从1878年爱迪生创建GE至今的130年历史里，包括现任总裁杰夫·伊梅尔特在内的9位总裁，几乎都是通用电气公司内部培养起来的。现在这家公司已经把它闻名于世的人才炼金术带到中国。
气氛紧张，公司的CEO和CFO争执起来，不断有人加入到争执中来，一位女士甚至哭了起来。
市场总监求非曲也参与其中，他知道这关系到几天后他所在公司的业绩和股价——这些数据会和其他公司摆在一起，评出个高低。他的同事们都想公司好，但是显然看问题的角度不同：求非曲更重视未来的市场，而财务总监则更重视当下的财务问题，诸如此类。
这种争执并未让公司表现更出色。最后一天的评比中，他们没能胜过其他公司。如果在真实的市场竞争中这将意味求非曲的公司无法在市场中存活。但所幸这只是通用电气(GE)在其培训学校克劳顿村一个被称为impact program的培训项目，为的是让通用电气全球的管理培训生能体验到现实商战中每个决策对公司命运的影响。8至11名管理培训生创办一个虚拟公司，在为时4天的时间内面对各种情况作出判断和决策。求曲非就是其中一员。
“结果并不重要。”求非曲说，他的语气不像是在为自己团队的不成功做推脱。和他“合办公司”的同事来自不同国家和不同业务部门，在这4天中语言障碍和文化差异带来了巨大的麻烦，更何况，他们中的一些人还没有倒过时差来，之前也没有做过相关的工作。
“更重要的是，就像蝴蝶扇动翅膀会引起大洋彼岸的风暴，我们了解到这些细微的决策对公司也是这样。”求非曲说，“我们面对的是真实的商业世界。”除此之外，他和他的同事们学会了如何信任、并迅速理解配合别人。
这只是通用电气管理培训生项目中的一个小游戏。像求非曲这样的管理培训生们在通用电气需要经过两年的培训——4次轮岗，每次6个月左右。每次轮岗会有一些课堂的培训，例如像impact programme这样的模拟游戏和理论知识教学，但更多的是实战。
扔出安乐窝短暂的课堂培训结束后，每个培训生都会快速被扔到真实的项目中去，在那里，结果不可能不重要。人力资源部的何佩兰于2003年夏末开始她的中级培训生项目，没多久，她就被派到到台北一家企业开展人力资源工作——这家企业刚被通用电气并购，处于整合阶段。她有些慌张，因为她发现台湾文化和内地不尽相同，法律政策也要重新学习，当然还有如何去让这家公司的员工安心并接纳通用电气文化，可她的assignment leader(这个职位相当于培训生的辅导员)并未随行。
正在初级财务培训生项目中的赵晓玲则在预备培训生阶段就开始面对这样的压力。当时她是上海财经大学大三的学生，参与通用电气夏季实习生项目(这些项目中表现优秀者会选拔为初级培训生)。她已经做好了完成琐碎和常规工作的准备，她也不敢想象她这样一个没有任何经验的学生能参与项目。但让她大吃一惊的是她参与的工作团队只有2个人，而且工作是通用电气集团的固定资产盘点工作——繁琐的清查、确认和再盘点，只有两个月的时间来完成。
“很多人回头看时承认这把他们吓坏了。他们不知道是否能胜任，也不知道为什么要做这样的工作，但他们把它完成了。”通用电气首席教育官、发展管理学院院长鲍勃·科卡伦说。
“踮起脚尖就能够着了，GE相信我们能做到。”赵晓玲说，现在她已经在通用电气做培训生一年，并清晰地看到自己未来的职业道路。而何佩兰则已然是通用电气中国公司组织与发展人力资源经理。
“现在回想起那些压力，真的不算什么。”何佩兰说。通用电气中常常流传的一句话是，把你扔出“comfort zone”(安乐窝)。
佼佼者从哪儿来？
何佩兰是个脸上会带着乐观的笑容的人，眉宇轮廓分明。2002年进入通用电气前她已有6年的工作经验。在通用电气工作一年之后，她在自己的年终评估和总结中写道，想参加人力资源培训生项目——在通用电气，员工们对各种专业的培训生项目都非常清楚，并可以主动告知主管自己期望能成为其中一员一个午后，她的经理开始和她聊起这个愿望。双方沟通很默契，因为她之前的工作表现经理都知道；更多的是讨论管理培训生项目的具体内容和可能对她职业发展的帮助。她也在衡量自己是否真的要参加这个项目。当做了决定后，她需要应对内部面试。“这并不是真正意义上的面试，而是了解你更多的过往经历和发展需求，好在未来安排具体的轮岗时更有针对性。”何佩兰说。
但不是所有人都像何佩兰那样顺利。在通用电气，管理培训生分为中级培训生和初级培训生。何佩兰属于中级培训生，并且是已经在通用电气工作过一段时间的员工。一个外部人士要做个通用电气管理培训生则要经过“九九八十一难”。
雷炜在2006年的4月到6月几乎都在应对通用电气的面试。当时他有工作经验但并不是通用电气的员工。从最初接到人力资源电话到最后尘埃落定，他一共经历了9场面试，其中还包括一场长达3小时的全英文考试。“我想这是我这辈子面试最多的一次了。”他笑着说。他是那年中国区招募的16个中级商务管理培训生项目中的一位。
“我们要挑特别聪明并且有强烈进取心的人，如果不是特别聪明那么有强烈进取心也行。”作为首席教育官，鲍勃·科卡伦举例说，“当我们犯傻的时候，聪明人就特别有用；而有强烈进取心的人不管遇到什么挑战都会挺身而出。”
初级培训生同样也是被筛选过的。一些大三的学生在暑期报名参加通用电气的暑期实习项目，其中的一部分通过面试获得这个机会。两个月实习后，其中一半以上人得以加入通用电气个人业务部门，其中一些成为初级培训生。如果没有经过这实习，那么也许要经过4到5轮的面试。这些学生中很多都是学生干部，求非曲就是浙江大学科技文化推广社团的主席。
在培训项目中，几乎每个培训生都会被猛然扔进陌生的环境和工作项目，不过鲜有人因此退出，结局都还不错。那些个别退出的人不仅仅退出培训生项目，也会退出通用电气。
“我们不喜欢有些人得了98分后把试卷往抽屉里一扔，说‘我们去喝一杯’。我们都喜欢来一杯，这没问题，但是我们更喜欢有努力进取心态的人。”鲍勃·科卡伦说。
自告奋勇的辅导员们
为了选拔出这些佼佼者并让他们在商业世界中脱颖而出，通用电气每年在全球投资了近10亿美元。克劳顿村的培训管理学院已被誉为“企业的哈佛”，因为欧文·杨，杰克·韦尔奇，杰夫·伊梅尔特等商界传奇都是从学校毕业直接进入GE，少不了在克劳顿村度过一些岁月。在中国，通用电气的“中国教育中心”占据了通用电气在上海张江高科技园区新建大楼的整整一层，那里有适合上课的教室和便于讨论的会议室。
Program owner(培训生项目负责人)会全程负责这些培训生的轮岗计划。除此之外，培训生们在具体的岗位上还有辅导员，熟悉这个岗位所要求的技能和职责。在培训生轮岗阶段，他们和培训生交谈，了解他们的想法，帮他们制定计划，给出建议，并评估，这样能“因材施教”。
现在通用电气大多数高管都做过这样的辅导员，虽然这是个没有工资的活儿。大中国区售后服务部的财务部经理梁嘉声在完成培训生项目后开始做辅导员。他有过做培训生的经历，并和很多人一样递交了做辅导员的申请。不过不是所有递交申请的人都能做辅导员。
“如果有些人不能尽到职责，只是让培训生做一些很琐碎的事，那他就没资格了。”梁嘉声说。现在他除了日常工作之外，还需要给培训生们上课和辅?导。
“这也是我选择通用电气管理培训生项目的原因，它的体系和运作都非常完善。”赵晓玲说。她所参加的财务管理培训生项目已有将近90年的历史了——这一财务项目从1919年就开始了。刚毕业的学生对工作和未来常常会感到迷茫。“但是在通用电气，会有人来帮助你，会有人来告诉你完成这一阶段的培训之后可能会有哪些发展的方向。”赵晓玲说。
赵晓玲们的辅导员还包括通用电气各业务部门总部的一些领导人。当那些领导人来中国时，培训生们经常会有和他们“round table”(圆桌会谈)的机会——坐在同一张桌子旁，聊聊自己的工作情况，或是对公司的看法。这些过来人也会像辅导员一样说些经验之谈。
扔出安乐窝
“和那些总裁们在一张桌子上聊天的时候，会不会冷场，或是什么都不想说呢？”当《第一财经周刊》记者和通用电气的培训生们“round table”时问他们。
他们觉得这个问题问得奇怪——在他们看来这似乎不是什么问题。
“在我们的培训中有presentation这样的课程。”这些培训生们说。表达和沟通，通用电气认为这是管理者必须具备的一种能力。每个管理培训生的确都有着极好的与人沟通的能力，并且也不畏惧和人沟通。
这些培训生中，求非曲来自能源集团的产品采购部，雷炜则是在北京工作的能源集团市场经理，梁嘉声在医疗集团做财务工作，赵晓玲则是才经历了一年培训的新人。之前他们并不互相认识，但是现在他们看起来像是认识了很长时间。谈起impact program的时候，他们像是老同学那样愉快地说着他们各自经历的那些，并且不时有人会补充一句。
“在impcat program项目中，那个女生哭了起来，一定是因为还没有倒过时差来，压力太大又太累了。”雷炜给求非曲补充说。
“对了，在impact program中还有法官，来保证诚信。”梁嘉声说：“有一组同事在比赛最后一天想通过虚假交易来将账面做得漂亮些，结果，法官取消了他们的资格。”
培训生们纷纷点头，那个法官所起的道德警示作用让他们每个人都大为触动。
培训生们的关系更类似于同学情谊而非同事。赵晓玲和梁嘉声都喜欢这种类似从一个学校走进另外一个学校的感觉。“我们现在很习惯遇上问题就群发邮件，你会收到很多人的回复来帮助你。这就是通用电气所鼓励的networking(人脉)”梁嘉声说。
