爱华网创新也许始于天马行空的奇思妙想，但最终需要通过脚踏实地的执行从而体现出创新的价值和意义。
这里面有两个关键问题，如何获得创新，怎样执行创新。
这两个关键对于一个公司而言都是挑战。在CNBC商业新思维的演播室，人们对这两个问题展开了热烈的讨论。
摩根士丹利常务董事卡拉·哈里斯说，面对挑战，管理者首先必须先弄清楚谁才是企业真正的衣食父母。卡拉·哈里斯认为：“你的客户、股东和员工都是你的衣食父母。仔细思考就能发现，他们所有的目标都和创造价值有关。他们都希望从你这里获得价值。”
商业新思维主持人玛利亚·马蒂罗姆则补充道：“ 但他们可能认为他们对价值的需求不一样。”
YParterners公司董事长山下奇斯则指出，有一点可以肯定，如果等到需要创新时才进行彼此的沟通，实际上已经太晚了，“应该尽早建立与各方的信任，这样当你需要他们时，当你需要时间来为他们创造价值时，他们会理解配合。”
在互相信任的背景下，客户、股东和员工都可能是公司创新的来源和执行者以及获益者。关于创新的两个关键问题也就自然迎刃而解了。
员工参与头脑风暴
一般情况下，员工可能是最不愿意创新的人。他们认为创新可能会带来太多风险，甚至毁了他们的本职工作，或摧毁他们喜爱的那部分工作。
有时员工听到领导谈论创新，他们可能会说：“现在不是时候。”事实上，他们需要的不是一个恰当的时机，而是一点压力和动力。事实证明，正确的引导并鼓励员工创新，将为公司带来意想不到的收获。
谷歌的案例也许就是最好的佐证。这家网络搜索巨头已经成为日常生活的一部分，公司名字甚至被当作动词使用，而其独特的文化也令公司成为创新的同义词。
“我们营造了创造性的环境，向员工放权，大力支持他们的爱好。”谷歌的副总裁Marissa Meyep 介绍，“我们有个 ‘20%时间’概念，让员工每周有一天的时间，做他们认为最重要和最想做的事。”
“20%时间”这是一个颇具争议的做法， 一些公司外部的传统人士甚至认为，谷歌放弃了至少20%的生产力。但是谷歌“一意孤行”，因为谷歌相信员工会利用他们的主动性和独立性尝试新想法，这可以让他们快乐，最终提高生产力。
谷歌欧洲、中东和非洲分公司总裁尼克什·奥罗拉表示：“不可能有一个航母产品适应全球市场。你必须根据每一个市场来调整。就像人们说的，关键是你聘用的人，关键是如何架构业务，让它奏效。”
奥罗拉管理和发展谷歌非美国地区的业务，为谷歌不断增加的用户和广告商开创、拓展并执行战略伙伴关系。他是谷歌全球创新的关键人物之一，而奥罗拉的秘诀是人才。
“我们花大量时间确保拥有最佳人才，确保他们不感到工作枯燥，让他们能够发挥创新性。让他们做自己想做的事。”
事实上，企业对员工投资，员工就会对业务投资。这样，来自五湖四海的员工便能以他们各自的才能服务于新兴市场。
如何让员工参与创新，西南航空创始人赫伯·凯莱赫也有自己的心得。“让员工参与创新的最好方式就是告诉他们，做你自己想做的事情，并乐在其中，不要害怕。”
在行业困难时期，赫伯·凯莱赫创造了西南航空模式，如今这一模式已经成为各大商学院教育中的经典案例。
尽管已经退居二线，凯莱赫对于自己的事业依旧感慨良多，“在困难时刻，创新非常关键。我想强调的是，低价、更好的服务质量以及快乐的氛围。”而做到这一点的关键便是员工的参与。
作为一位颇具人格魅力的领导，凯莱赫让下属相信，西南航空雇用自己，并不是希望自己像机器人一样工作。而是希望自己在工作中保持本色。“那将鼓励人们创新，因为他们不会感到害怕。”
在选择人才上，凯莱赫和奥罗拉有共同的喜好，他们都在寻找聪明、热情和有奉献精神的员工。
“我们有个副总裁连高中都没毕业。”凯莱赫指出，“我们首先看态度。我们重视教育、技能和经验，但我们不会雇用那些才高八斗但态度差劲的人。我们会录用一个证书较少但态度积极的人。那样才能打造团队。然后我们就可以充分释放能量。”
利用外部资源
员工固然是创新的源泉之一，但是借用外脑创新也不失为妙法之一。与合作伙伴接触，与外部协作者接触，与消费者接触都可能引发创新灵感。哈佛商学院、美国西北大学Kellogg商学院教授兰杰·古拉蒂表示：“接触外部环境加以利用，真正利用起你可以拥有的稀缺创新资产。”
在借用外脑方面，Herman Miller公司自有一套。作为领先的办公家具制造商，Herman Miller的业务离不开创新。然而Herman Miller并不直接雇用设计师，而是利用外部的创意团队。公司掌门人布莱恩·沃克所主导的这一创新之法听起来似乎是冒了一些风险。但是布莱恩·沃克却是信心满满。
2004年开始，布莱恩·沃克担任Herman Miller公司总裁兼CEO。上台以来，布莱恩·沃克一直注意聆听员工与消费者的想法，并不断学习与发掘和公司有关的新事物。
在一般人眼里，设计历来就是诸如Herman Miller这类办公家具公司的核心价值体系以及核心技术支持。然而喜欢集众家之长的布莱恩·沃克，却不惜将创新设计放手交给外部团队。
布莱恩·沃克对此的解释是：“我们试图找到更宽广的设计师创意网络，让他们提供创意。实际上我们的团队围着他们询问，帮助他们实现创意。”
为此，布莱恩·沃克举了一个生动的例子：“我们就像交响乐团的指挥，带领乐团演奏美妙的音乐献给观众，但我们不会去演奏每样乐器。”
如何赢得外脑的忠诚度，也许是不少人的担心所在。他们也有意借用外脑，但是却又犹疑不前。借用布莱恩·沃克自己关于乐队的比喻，凭什么阻止竞争对手聘用同样的乐手呢?毕竟外脑不是独家资源，不是专属于自己的乐手。若在设计环节依赖外脑，那么自己的独特性又缘自何方呢?
不过，对于这一点布莱恩·沃克却并不担心，他表示留住外脑和留住员工其实是一样的。“如果你善待他们，让他们感受到公司伟大的使命足以激发他们，他们会认为你确实愿意对他们投资。我们就挽留住了他们。”
当然，布莱恩·沃克在放权的同时也有保留。在布莱恩·沃克看来，Herman Miller公司的独特之处在于，“我们非常重视彼此互动沟通，从生产、销售，到研发和设计，我们的内部团队真正关心的是，‘大趋势是什么?我们要解决什么问题?’然后我们去找外部的创意团队，让他们给出创意和解决方案。”这意味着，Herman Miller在使用外脑资源之前，其实已经通过内部团队的努力掌握了最核心的问题，然后通过外脑的创新资源，将核心问题转变为实际的创新方案。
