二号首长 “二号首长”如何突围



     关于创始人或者CEO的成长和蜕变,有很多长篇累牍的报道。但对无处不在的创始人之一的“二号首长”——从公司创立伊始就与创始人并肩作战的幕后英雄,却仅有只言片语。大部分人都知道Larry Page这个名字以及他的相貌,他是谷歌的创始人、现任CEO。但现在还有多少人知道SergeyBrin及他在推动谷歌走向成功的过程中所付出的努力?要知道,谷歌现在市值近3000亿美元,SergeyBrin是其联合创始人。

  在公司内部又何尝不是这样?董事会把一切精力都投在创始人或者CEO身上,着力促其成功——在他(她)周围建立一个高管团队,甚至专门聘请COO来恭维他们,并帮助公司扩大规模。或者像谷歌一样,外聘Eric Schmidt为CEO,以引导公司财务增长和规模壮大。而联合创始人却像没人爱的孩子一样,董事会很少会注意到他的作用、蜕变和成长。

  联合创始人其实是个有趣的人群,他们和人交谈似乎都有一个范式——通常以恭维创始人做开场白。他们可能担任着产品或工程方面的负责人,或者可能有个更宽泛的头衔——COO(首席运营官)。通常,一个5个人的公司是不需要COO的,但这个冠冕堂皇的头衔总比“各种杂事的副手”或“收拾残局者”来得更好听些,尽管后者能更准确地描述他们的角色。

  企业自“丛林”(原始阶段,组织混乱,抢占市场的状态)发展到“土路”(有一定的组织成熟度和市场适应能力)之后,往往倾向于从外部聘请运营高管来接管各个部门。这是联合创始人最主要的挑战,因为这些外聘高管们自然而然地会侵占联合创始人的领土。例如,一个投资公司的联合创始人分管行政、财务、运营、产品和工程。除了市场营销,别的基本上是他负责。但随后该公司聘请了一位运营副总裁,接着是财务副总裁,最后是工程副总裁。这位联合创始人把一切悉数教授给外聘高管后,他也就把自己踢出了局。

  不得不说,忽略联合创始人是鼠目寸光的行为。建议董事会和CEO们花更多的时间思考联合创始人的角色,帮助他们与公司一起成长。通常他们会非常忠于公司和创始人,忠诚地传承公司的文化,完成自己的使命。而对联合创始人来说,要突出重围的话,有一些方法或模式可以借鉴。

  做功能型的所有者。联合创始人在企业初创阶段很可能是“各种杂事的副手”,但他要明确自己可以逐步在哪个领域统领大局,这样就可以潜心研究该领域的技能,并在适当的时刻果断出击。产品管理是备受联合创始人青睐的领域,因为他们能如此接近客户,熟知各样业务问题的解决之道。而且,做产品管理不用和几十甚至上百个员工打交道。它更适合有经验的功能型高管。另一个是业务拓展。它需要运营人有丰富的产品知识和高超的营销技能。

  成长为出色的COO。一家投资公司有两位年轻的MBA创始人。其中一人是CEO,主外的角色;另一个是COO,主内的角色。尽管公司的规模日益壮大,但这位年轻的COO迅速学会了如何游刃有余。合理操作的话,COO可以成为联合创始人的伟大角色。

  开启未来的战略主动。公司从初创企业成长为功能型企业之后,会非常关注当下的事情:何时发布新的产品,如何成功扳倒竞争对手,怎样结束一段重要的合作关系等。然而,企业更需思虑未来——致力于实现战略主动和非线性业务增长。这个领域是联合创始人不得不抓住的——他或者她在公司相当受尊重,能跨越各部门协调工作,足以驱动各项战略计划并带来创新所需的“创业精神”。

 二号首长 “二号首长”如何突围
  

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