爱华网从1987年路易?威登和酩悦?轩尼诗合并开始，短短二十多年，将60多个世界著名品牌收于旗下，成为全球第一大奢侈品集团，LVMH集团展示了“资本整合企业”的威力。 贵族与平民的联姻 LVMH旗下公司和品牌中，很多都有百年以上历史。酩悦香槟起源于1743年，轩尼诗起源于1765年，路易?威登创建于1854年。1971年，酩悦与轩尼诗两大酒厂合并，组成了酩悦?轩尼诗酒业集团。1987年路易?威登与酩悦?轩尼诗合并，组成了路易?威登-酩悦?轩尼诗集团。 在组建LVMH时，路易?威登和酩悦?轩尼诗两家百年家族企业均已实现了职业化管理，是两家企业的职业经理人主导，将企业合并在了一起。但职业经理人都没有想到，他们努力的成果，成为别人要猎取的目标。 路易?威登历史悠久，声名远播，但直到1977年实际还是个家族控制的中小企业，员工不到100人，年销售额不过7000万法郎。这一年，已经65岁了的拉卡米耶在其岳父亨利?威登过世之后，临危授命出任了路易?威登的总裁。主要因为“暴富”起来的日本人的追捧，此后十年路易?威登仅凭手提袋这一种产品就实现了几十倍的收入增长。1984年路易?威登股票上市，家族持股比例开始迅速下降。 酩悦?轩尼诗的总裁舍瓦利耶是纯粹的职业经理人，1969年加入酩悦酒庄。1987年时，创始家族持股下降到了22%，投票权降到了33%，公司遭遇被并购的威胁。 在法国巴黎银行的撮合之下，惧怕公司被并购而失去控制权的舍瓦利耶和担忧公司产品单一风险的拉卡米耶（日本市场占销售额的三分之一，哪天日本人突然不喜欢LV手袋了怎么办），两位本不相识的人走到了一起。1987年6月，路易?威登和酩悦?轩尼诗合并，LVMH宣告成立。LVMH成为控股路易?威登和酩悦?轩尼诗的集团公司，舍瓦利耶出任集团总裁，拉卡米耶出任集团战略委员会主席，但是二人在作为集团下属子公司的原公司位置不变。 路易?威登和酩悦?轩尼诗在实际运作中，各自相当独立，没有实现很好的业务整合和协同：有两位经理人的问题，也有两个创始家族的问题。酩悦?轩尼诗的创始家族属于贵族，路易?威登家族则是平民出身。两个家族之间心理和文化上的不相容及两位经理人之间的矛盾和权力争斗，为贝尔纳?阿尔诺的入主提供了契机。 贝尔纳抄底入局 贝尔纳1949年生于法国的一个中等家庭。父亲是个上门女婿，1950年开始接手管理其岳父萨维内尔于1926年创建的家族企业费雷-萨维内尔公司，主要业务是帮人建造厂房。 从巴黎综合理工大学毕业后，贝尔纳以工程师的身份进入了家族企业。1974年，在继承了外祖母的遗产之后，贝尔纳成为公司的主要股东，开始掌管家族企业。到1980年为止，贝尔纳的主要生意集中在房地产业。此后，他的兴趣领域开始扩展到了报刊、连锁饭店等。 1984年底，贝尔纳倾其全力收购了濒于破产的布萨克集团。吸引这位房地产企业家的并不是布萨克集团的纺织主业，而是其旗下的一颗明珠——迪奥（Dior）。由此开始，贝尔纳燃起追逐世界著名品牌的“激情”。迪奥品牌是1947年由企业家马塞尔?布萨克支持设计师克里斯蒂安?迪奥所创建的，阿尔诺也想如法炮制，投资优秀设计师，创建新品牌，但是没有成功，于是收购成为了他对品牌投资的选择。 1987年中，导致路易?威登和酩悦?轩尼诗匆匆合并的收购威胁，其实就来自贝尔纳。两家公司合并后，两个创始家族合计持有新公司35%的股份和50%以上的投票权，似乎可以避免收购威胁和控制权旁落了。但1987年10月的股灾和两家公司总裁之间的矛盾与摩擦，还是给了贝尔纳收购和入主LVMH的机会。 1987年底，趁股价大跌之机，贝尔纳开始吸纳LVMH的股票。与此同时，来自酩悦?轩尼诗的舍瓦利耶和来自路易?威登的拉卡米耶这两位经理人，开始各找同盟以图加强自己对LVMH的控制能力。将LV和MH合并到一起、组建了LVMH的舍瓦利耶和拉卡米耶因为不团结，内斗不断，最终为他人做了嫁衣裳，二人一一出局，贝尔纳入主LVMH。 1988年9月， LVMH组建刚一年零三个月，贝尔纳以29.4%的股权，把他父亲让?阿尔诺推上了LVMH集团监督董事会主席的宝座。尽管留任了集团管理董事会主席职务，但是舍瓦利耶这位法国当时著名的职业经理人内心已经十分明白，他现在面对着一个真正的股东，要求自己按照他的指令办事，还让自己作报告。他甚至对媒体表示：“如果我回到35岁，绝不会选择与现在相同的职业道路。我会向所有的年轻人一样，尝试着自己创业。” 不甘心居于人下的舍瓦利耶，决定和同样想要重回自己独立王国的拉卡米耶联合起来，通过资本重组，将LVMH对LV和MH的持股从98%和100%下降到50%以下，重新获得各自的独立运营权力。方法是通过公开竞价，让威登家族买回路易?威登，酩悦?轩尼诗则由其长期的合作伙伴英国健力士收购，舍瓦利耶和拉卡米耶各自掌控自己的王国，把迪奥、变为路易?威登和酩悦?轩尼诗的少数权益股东的LVMH留给贝尔纳。但是这一计划失败了。健力士公司董事由于担心个人的法律风险（此前与贝尔纳的公司间有关于持股LVMH股份比例的合同约束，不得擅自单独增持）而决定停止收购。拉卡米耶则趁股价大涨，抛售了自己所持LVMH股票，大赚一笔而离场。 1989年1月，舍瓦利耶辞职，贝尔纳出任LVMH管理董事会主席。 独特的品牌管理观 从迪奥开始，贝尔纳爱上了奢侈品牌，既然自己培养太难、太慢，那就收购。掌控LVMH之后，贝尔纳的奢侈品牌收购步伐开始大大加快，除LV、轩尼诗和迪奥外，宝格丽、芬迪等60多个大大小小的奢侈品牌中，超过一半是通过并购而来。贝尔纳看上的品牌，几乎总能得手。1987年至今，LVMH进行了63笔收购，持股74家公司，同时卖掉了48个公司。只有两次大的意外：管理层的抵制使LVMH失手古奇，创始家族股东的联合则使LVMH对爱马仕的收购受阻。 2010年10月，LVMH宣布已收购爱马仕14.2%的股份，加上手头上的可换股衍生工具，总持股量达17.1%，成为爱马仕家族继承人以外的最大单一股东。2011年1月，爱马仕家族股东向法国证监会提出收购豁免申请，集合起50.2%的股份成立了一家控股公司，依靠“家族团结”来应对LVMH可能采取的进一步收购行动。可是，LVMH并没有罢手，2013年7月，LVMH增持爱马仕股份至23.1%。LVMH将会一直持有爱马仕股票，直到爱马仕经营状况出问题或者家族内部出现混乱时再继续出手。 并购后的管理，贝尔纳有自己的一套做法。贝尔纳的品牌管理哲学的核心是给LVMH旗下所有品牌经理们充分的自主权。经理们持有自己经营的品牌公司的一部分股份，各个单独品牌能从集团得到所需的支持。贝尔纳称“这些知名品牌很多本来就是从家族产业开始、由不同的家族经营创建起来的。虽然这些品牌目前已经是全世界最大的奢侈消费品集团的一个成员了，但应该允许它们保持家族经营的那种感觉，也许这样才能从根本上保持这些品牌的成功运作，这样才是真正的企业化管理。每个品牌经理都要像经营自家品牌那样去运作和管理，可以享有充分的自由。”尽管LVMH总部设有监控官与各部门主管，但贝尔纳的告诫是：要给那些活跃的子公司足够的发挥空间。贝尔纳表示：“进行有效的管理，主要依赖于我们的企业文化，如果不给予足够的自由，他们就无法创作出上佳的具有必要灵气的产品。公司能否成功将主要取决于对于这两种看似矛盾的力量的管理效果。” 有公司试图让一位设计师总管旗下众多品牌产品的设计和风格，力争做到整齐划一，贝尔纳认为此种做法是错误的。“正确的做法应该是让每个品牌拥有自己的一套独立的创新设计以及形象维护人马。我们让每个品牌的运作享有充分的自治权，实施高度分散的管理。”贝尔纳说，“LVMH是一个公司品牌，并非产品品牌。关于路易威登、芬迪、纪梵希、倩碧等知名品牌产品原来都是同一家集团公司生产的——这样的事实，消费者也许全然不知、不感兴趣，其实也根本没必要知道。上述各个品牌应该是彼此完全独立的。但从企业角度来看的话，上面每个品牌的经营商、包括他们的雇员，都应该很清楚：自己是隶属于全世界最大的奢侈消费品集团的，这对企业整体形象的维护很重要。我个人认为，LVMH成功地将自身定位为所有这些大品牌的拥有者，这样的企业形象也是LVMH取得成功的关键。” 家族传承的考验 LVMH总部位于巴黎，在巴黎股票交易所上市，是巴黎CAC40指数成份股。2012年12月31日，阿尔诺家族持股LVMH股份的46.42%，投票权比例是62.65%。其余股份的分布为：Bulgari家族2.5%，个人4.9%，法国机构投资者14.8%，外国机构投资者29.8%（其中美国、英国、瑞典、德国机构分别持股9.1%、6.4%、2.7%、1.8%），库存股份1.6%。 2012年LVMH实现销售收入281亿欧元，利润59亿欧元，销售利润率21%，归属集团的净利润为34亿欧元，每股分红2.90欧元，资产负债率17%。 贝尔纳在2011年《福布斯》全球富豪榜上名列第4位，2013年降到第10位。他通过资本市场将一个个家族企业纳入自己麾下，却多次公开宣称，要把LVMH保持在自己家族的控制之下。他的子女同他一样，从小为继承家族产业而接受教育，他很自信“阿尔诺家族的人比别人都聪明”。
全球化的今天，日本和中国这类后崛起国家中“具有文化自卑情节的爆发户们”追捧起了欧洲这些所谓奢侈品牌，使他们从“百年小店”成长为了巨型企业集团。然而，这种状态还能持续多少年呢？
