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"神风"推迟了改革 80年代后半期，经历了泡沫经济的多数日本企业，进入90年代后形势急转直下，经营环境急剧变化，令人不能对应，10年间几乎是在无所作为中度过，正所谓"失去的10年"。日本企业到底为什么没有能够进行结构改革呢？为什么在80年代以繁荣为自豪的日本企业，进入90年代出现凋落，只能在领导IT革命的美国企业面前甘拜下风，任凭"日美逆转"呢？ 其原因可以列举若干。其一是"成功的圈套"。因满足于过去的成功体验，而忽视了自身的改革。还有必要指出的是沉醉于泡沫经济而缺少危机意识。再有就是经营领导者的目光短浅。更重要的问题是往后拖。这种"日本的弊病"不仅存在于政治方面，亦存在于企业界。如果要追究的话，可以说这就是"失去的10年"的直接元凶。 例如，支撑日本经济的电子产业，今天迅速丧失国际竞争力，处于失速状态，其原因是由于有硅片周期的变化、IT业的不景气所致，同时也由于推迟了根本的结构改革。几乎所有的电子业厂家效益恶化，关闭工厂、削减人员等，以削减对策寻求摆脱。但这些都只不过是头疼医头的片面疗法。就是说，许多厂家都用凑数字、微调整，延缓问题的解决，忽视了根本的结构改革。 尽管如此，日本企业迄今为什么能够生存下来呢？一句话，就是因为有神风时常吹来。 所谓神风，就是90年代后半期的电脑热和手机热。特别是以"i方式"手机的问世为契机刮起的手机热，使松下电器产业、索尼、三菱电机、NEC、富士通等家电、通信、半导体等电子业厂家的厨房大受滋润。给村田制作所、欧姆龙、京瓷等电子零部件厂家也带来了巨大的好处。正如有人所说："电子业厂家现在是靠手机吃饭"，使这些厂家的业绩好转。何止是"吃饭"，甚至被说成是"挽救日本的就是手机"。手机需求的急剧扩大，足以使企业的危机意识烟消云散。现在形势一变，当面临"手机不景气"、"半导体不景气"时，业绩的恶化比以前更加严重。 以松下电器为例，可充分了解上述情况。该公司2001年9月中期决算首次出现赤字。2000年6月就任该公司社长的中村邦夫，提出了"破坏与创造"的口号，开始进行"没有禁区的结构改革"，解除了松下幸之助建立的事业部建制，同时于当年9月引进了早期退职的优惠制度，在雇佣这个禁区也进行了手术。松下被逼至如此境地，也只能是因在"失去的10年"过程中危机扩大加深的结果。 再看NEC的例子。NEC社长西垣浩司面对1999年3月期高达1500亿日元的赤字，提出了"选择与集中"的口号，着手进行改革。回过头来看，先于NEC，东芝也曾把改革作为基本方针，提出了"选择与集中"的口号。这些都是模仿GE公司的董事长杰克·维尔奇的经营战略。 西垣社长2000年8月接受笔者采访时，曾这样回答："过去，是为了进行稳定的经营，而没有进行果断的改革"。 索尼、本田公司的改革 许多企业在经历"失去的10年"的过程中，很早就察觉到进行结构改革的必要性，也有身体力行的企业，如索尼、本田技研工业、丰田汽车、JR东日本等。 众所周知，从80年代后半期到90年代，日本企业面临的形势大有变化。出现了全新的经营环境--泡沫经济的崩溃、冷战结束后大竞争时代的到来、事业活动的全球化、真正的信息网络化、少子老龄化造成人口结构扭曲、工作意识的变化等。当然，这些环境的急剧变化迫使企业应对方式的变化。 以索尼为例，为了适应新的经营环境，连续进行了经营结构的改革。1994年从事业部制向公司制过渡，与此同时，1996年进行公司制的重组，1997年进行董事会的改革，1999年向网络公司制重组，从2001年4月起又把总公司功能两分为"全球中心"和"电子本部"，同时把5个网络公司重组为7个，下属有26个公司。令人眼花缭乱的一系列组织改革，正可谓索尼型的结构改革。 1992年3月期决算时，索尼的销售额约2万亿日元。与此相比，松下约5万亿日元，相差3万亿日元。但是2001年3月期决算时，其销售额，索尼是7·3万亿日元，松下是7·6万亿日元，在销售额上几乎没有差距；而在经常利润上，索尼 2600亿日元，松下是1000亿日元。索尼结构改革的成果，以明确的数字表现出来。 本田技研工业在90年代进行了结构改革。前社长川本信彦对结构改革的基本方针是，超越过去的经验，如果没有企业自身的进化，就不能持续发展。本田有过根深蒂固的技术和商品中心主义，认为不论好坏，"只要车好，一切都好"。主张摆脱这种供给方的逻辑，认为企业如果不进化就不能生存，大幅转动经营舵轮的，就是川本。 本田在果断进行TQM（全面质量管理）、人事制度改革、节约作战，同时制定了在国内市场销售80万台车的蓝图。接着在1995年，提出以1998年公司创建50周年为目标，按本田哲学着手进行改革。当时，选择3年后公司创建50周年时年届50岁的47岁社员担任领导人，寻求创造新生的本田。 90年代初期，本田在日本国内继丰田、日产之后排名第三，但其地位受到三菱汽车的威胁，处于危机境地，曾有本田和三菱将合并的传说。可是，现在本田已经超过日产，跃居第二位。这也可以说是进行结构改革的结果。 丰田从89年开始的改革 日本最强的丰田公司怎么样？那就是不断进行结构改革，不落人后。进入90年代，在把它的ITS（智能交通系统）、环境、安全等当今的课题融进公司的事业战略的同时，不断进行组织和人事的改革。 丰田汽车公司在1989年首先进行组织的平面（FLAT）化。当时丰田汽车不论决定什么事项，都必须逐步突破金字塔型的组织层次。决定一个事项需要几个月。现任丰田汽车副会长的矶村岩在当时就对企业内部流行的大企业病抱有危机感，甚至有如果任其发展将患"致死疾病"的恐怖感。 作为平面化的具体对策，在废除课长职务的同时，引进项目经理制，寻求意志决定的迅速化。其象征是"3个印章运动"。把过去需要盖的7个印章减为提案者、确认者、决策者的3个印章。1995年就任丰田汽车公司社长的现任会长奥田硕标?quot;快速经营"，并顺利地实践，可以说是由于实现了组织的平面化。 丰田汽车在1993年6月进行了被称为"商务装修（BR）"的业务改革。丰田汽车的管理和间接部门的职员数量当时在10年间增加了45%。生产现场的职工数量增加率为18%，因此可以知道间接部门已是如何肥大。丰田为了提高间接部门的生产率，实现了削减业务量30%的目标。被削减的30%业务量中，其中的10%安排短时工，把削减产生的20%的剩余人员安排从事新的项目。 简而言之，过去10个人做的工作现在7个人来做。抽出来的3个人，一个人做小时工，剩下两人考虑新的项目。项目根据课题分为公司、部门、部三个层次，各部门、各部都建立BR室、BR组等推进组织。其推进组织研究的新项目经过经营会议承认后，以被抽出的两个人为中心从事新项目的工作，不返回原来的部门。 因此，过去10个人做的工作，BR之后实质上由7个人来做。结果实现了3个人的合理化。这可以说是不伴随阵痛的丰田型的重组。这种"商务装修"的试验，现在仍然顽强地继续着。 新职员寻求的替代管理职位的目标 丰田的组织和人事改革是从1996年7月开始的，以管理层职位为对象的"挑战程序"进入高潮。这个程序面向10年后丰田的人材构想，是把"人材的培养与使用的改革"、"事务、技术职位的工作方式与意识的改革"、"组织与管理的改革"这三大支柱进行协调统合。 无需说明，伴随着生产的扩大，企业组织也会扩大，职位也要增加，这种经济高速增长时期的人事体系，到了低速增长的时代，也被迫进行根本性地改革。例如，丰田汽车公司部长级的职位，只有部长200个、室长600个，可是部长级的候选公司职员却有6000人至7000人。职位不可能再增加，但如果晋升和提薪停顿，公司职员的上进心就会减弱。如果是这样，就必须准备代替职位的相应的努力目标。 丰田在全部职员不能都进入管理层的情况下，提出了作为代替管理层职位新目标的"STAF职"。丰田从"企业人"向"工作人"的价值观转换，可以说是揭示了新的目标和价值，代替部长职位的一个新的职称"工作人"。 丰田所谓的作为"工作人"的"STAF职"，无论在社外还是在海外，都是具有通用的高度的专门性知识，以其专门知识为基础，能够进行业务改革、建立新框架，是项目领导人式的专门性人材。 为了使这种"挑战程序"更加固定，丰田改变了迄今所有的考勤制度和工资体系。 向"国铁改革"学习 谈到结构改革的时候，国营铁路通过分割和民营化进行结构改革的JR东日本公司的事例，也大有参考价值（日本国营铁路原为国营，80年代未实行民营化的改革，把全国的铁路系统一分为六，JR东日本公司就是其中的一家）。JR东日本公司自从1987年民营化以来，减少了运输事故约6成，还能够提供多样性的服务，的确是民营化、即结构改革的成果。反过来说，每个阻碍JR东日本公司结构改革的因素，也是现在日本结构改革的阻碍因素，这也可以说成是需要变革的因素。实际上，如果把旧国铁的经营破产与日本这个国家的危机重合起来考虑，学习"国铁改革"的事情应该有很多。补充一句，考虑到现在的特殊法人问题时，JR将是最适当的模式。 以下是从JR东日本公司的挑战中总结出来的结构改革"五个法则"。 第一是"排除既得权益者"。分割和民营化是同主张维持现状的、公司内外的既得权益者的斗争。办法是说服作为既得权益者即旧国劳（工会）和旧国铁的前辈们与过去决裂，以实现JR的新生。我们必须认识到，结构改革就是同小泉首相的"抵抗势力"的斗争。 第二是"硬着陆的精神准备"。"国铁改革"是在27万职员中只能有20万的职员能乘上JR的"新船"，有了流血"阵痛"的精神准备，硬着陆才能成功。而且可以说，JR东日本有"自主自立精神"，同时从健全的经营入手。结构改革必须事前认识到，除了硬着陆别无选择。 第三是"提拔年轻人"。JR东日本是以年青职员的危机感为支点进行结构改革的。把将来的问题寄托给中老年，其本身令人感到是逃避责任的姿态。这一点，与年青职员不进行结构改革将坐以待毙是相同的。可以说，面对改革姿态不同。养老金问题也好，教育问题也好，我们必须以年青一代的危机意识为动力推进改革。 第四是"意识改革的必要性"。JR东日本进行民营化时，最重视的是组织和风气的改革。总公司组织的精简化，宗派主义的消除，人事评价制度体系的改革，从追究责任到追究原因的转换，不引进表扬制度就不会有改革的成功。其改革基本点是要有"自己的未来用自己双手开拓"这一"国铁改革"的思想。要主动挑战变化、身体力行，创造出了新时代的工作方式。 第五是"统率能力"。要进行"伴随阵痛的改革"，经营的统率能力是不可缺少的。这一点，JR东日本公司得益于住田正二、松田昌士、大冢陆毅等历代的领导人。索尼、丰田有出井伸之、奥田硕这样的优秀领导人。他们有梦想、志向、蓝图，能够谈论企业的未来构想。如果有未来构想，其坐标就不会改变，坚决实行改革。当然，国家的改革也是同样。 时代的变化不会停止。阻碍其变化的制度、习惯必须改变。对于企业来说，不符合时代的制造和销售体系、组织、人事和薪金制度、风气等都必须根本性地改变。象过去那样进行只顾眼前的改革?quot;失去的10年"无疑将变成"失去的20年"。日本的敌人最终还是日本自己。
